Как распределить ответственность в команде: модель RASIC в управлении проектами
Автор статьи:
эксперт по управленческим навыкам
и управлению проектами BTG Consult
Когда каждый делает «что-то важное», а результата нет — значит, в проекте потерялась ответственность. Модель RASIC помогает вернуть ясность: кто за что отвечает, кто помогает, а кто просто должен быть в курсе происходящего.
Содержание:
- Введение: почему важно фиксировать зоны ответственности
- Что такое матрица RASIC и зачем она нужна
- Роли в модели RASIC: кто есть кто
- Отличие моделей: RASIC и RACI
- Примеры практического применения
- Как внедрить RASIC: пошаговая инструкция
- Ошибки при использовании модели
- Модель RASIC: Частые вопросы
- Заключение
Введение: почему важно фиксировать зоны ответственности
Каждый проект или крупная задача состоит из множества подзадач. Естественно, в таких сложных процессах всегда есть руководитель — тот, кто координирует, ставит задачи и распределяет роли.
В статье «Ситуационное лидерство: простой инструмент для управления сотрудниками» мы говорили о том, как руководитель выбирает стиль управления в зависимости от готовности сотрудников. Но выбрать стиль — это только полдела. Чтобы команда действительно работала слаженно, важно закрепить, кто и за что отвечает.
Если не зафиксировать распределение ролей в команде четко и формально, возникает риск, что:
- одну задачу сочтут «задачей каждого», и никто ее качественно не доведет до конца;
- в спешке дедлайнов некоторые задачи выпадут из внимания, «утонут» в хаосе;
- проект теряет управляемость, качество страдает, часть задач остается недовыполненной или вовсе не реализуется.
Чтобы предотвратить подобные риски и сделать так, чтобы каждому было ясно, кто за что отвечает и в какой роли участвует, используется матрица ответственности — RACI или RASIC.
Что такое матрица RASIC и зачем она нужна
RASIC — это инструмент управления проектами, который помогает распределить роли и ответственность. Т.е. простым языком — это таблица, в которую вносятся все задачи, распределяются между ответственными лицами с определением формата их участия в этой задаче.
Роли в модели RASIC: кто есть кто
Важно не путать Supportive и Consulted.
Supportive — активный ресурс, фактически помогает, в то время как Consulted — роль советчика, эксперта, но без активной помощи в ходе работы.
Отличие моделей: RASIC и RACI
Ключевое отличие RASIC от RACI — добавление роли Supportive (Поддерживающий) — тех, кто активно помогает исполнителю.
Если проект сравнительно прост, без необходимости выделения роли поддержки, можно обойтись базовым вариантом RACI.
Примеры практического применения
Пример 1: Внедрение нового корпоративного портала
Представим, что в компании решили внедрить новый корпоративный сайт. Команда проекта: руководитель проекта, UX-дизайнер, Веб-разработчик, SEO-специалист, копирайтер:
| Задачи | Руководитель проекта | UX-Дизайнер | Веб-разработчик | SEO-специалист | Копирайтер | Руководитель маркетинга |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Анализ требований и постановка целей | A — утверждает цели и рамки проекта | C — консультирует по пользовательским сценариям | I — информируется | C — дает рекомендации по поисковым метрикам | I — информируется | R — формулирует бизнес-цели, утверждает контент-стратегию |
| Проектирование структуры сайта | A — принимает финальное решение | R — разрабатывает карту сайта и навигацию | S — помогает реализовать прототип | C — консультирует по структуре для SEO | I — информируется | C — согласует tone of voice и бренд-гайд |
| Разработка дизайна и прототипов | S — координирует сроки и коммуникацию | R — создает дизайн-макеты | S — вносит правки по интерфейсу | C — оценивает визуальные решения для SEO | I — информируется | A — утверждает финальные макеты |
| Верстка и программирование | A — утверждает этап сдачи спринта | C — консультирует по UX и макетам | R — реализует функционал сайта | S — настраивает метрики и оптимизацию | I — информируется | I — получает промежуточные отчеты |
| Написание и наполнение контента | S — координирует процесс контент-планирования | I — информируется | I — информируется | S — помогает с ключевыми словами и метаданными | R — пишет и размещает контент | A — утверждает публикации |
| Тестирование и запуск сайта | A — утверждает результаты тестирования | S — проверяет юзабилити | R — исправляет баги, реализует доработки | C — проверяет корректность индексации | I — информируется | I — получает отчет о запуске |
| Аналитика и пост-релизная поддержка | A — контролирует результат и итоги | S — участвует в улучшении UX | R — обеспечивает техническую поддержку | R — анализирует позиции и трафик | S — обновляет контент | I — информируется о показателях эффективности |
Разбор матрицы:
В задачах «Верстка и программирование» и «Аналитика и поддержка» у нас два исполнителя (R) — это нормальная ситуация, когда часть задач делится по компетенциям (технический блок и аналитический)
Роли S (Supportive) распределены так, чтобы отразить реальную совместную работу — например, дизайнер помогает разработчику при верстке, а SEO-специалист помогает копирайтеру с оптимизацией
В некоторых строках у одного участника две роли: например, руководитель маркетинга может быть и Accountable, и Consulted — утверждает решения, но при этом сам участвует в выработке подхода
Пример 2: Организация тренинга «Эффективные коммуникации»
А теперь посмотрим, как RASIC работает не на абстрактных проектах, а в реальном консалтинговом процессе. Вот один из сценариев взаимодействия компании BTG Consult с заказчиком — от запроса до проведения тренинга*:
*Каждый запрос уникален, роли и участники могут варьироваться в зависимости от конкретного запроса.
| Задача | КАМ | Тренер-эксперт | Методист | HR заказчика | Заказчик |
|---|---|---|---|---|---|
| Получение и фиксация первичного запроса | R — принимает запрос от заказчика, фиксирует вводные | I — информируется о запросе | I — информируется о запросе | C — помогает уточнить цели внутри компании | I — информируется о начале работы |
| Предварительная оценка и разработка первичного КП | S — передает вводные и помогает собрать контекст | R — разрабатывает предварительное КП (структура, содержание, формат) | S — помогает с шаблоном и методикой | I — информируется о подготовке предложения | I — информируется |
| Совместная встреча с заказчиком(KAM + Тренер) | A — организует встречу, ведет коммуникацию, управляет процессом | R — уточняет цели, задает вопросы, формулирует предложения | I — информируется о ключевых результатах встречи | S — участвует, помогает описать внутренние цели | R — формулирует бизнес-ожидания, задачи и критерии успеха |
| Доработка КП после встречи | S — помогает уточнить детали, добавляет блок «формат, длительность, бюджет» | R — обновляет содержательную часть (цели, программа, формат) | C — проверяет методическую корректность | I — информируется | A — утверждает финальную версию |
| Подписание КП и согласование условий | R — финализирует документ, согласует бюджет | C — консультирует по содержанию | I — информируется | A — утверждает договор, даты и формат | I — информируется |
| Организационная подготовка тренинга | S — передает тренеру все вводные от заказчика, согласовывает детали | R — формирует требования по логистике, материалам, технике | C — при необходимости адаптирует материалы | A — организует площадку, собирает участников, решает технические вопросы | I — информируется |
| Разработка программы и материалов | I — информируется о ходе | R — разрабатывает или адаптирует программу | S — помогает структурировать упражнения, кейсы, презентации | C — консультирует по корпоративным особенностям | I — информируется |
| Проведение тренинга | I — информируется о ходе проведения | R — проводит тренинг | S — помогает с материалами и анкетами | A — обеспечивает организацию участников и условий | I — информируется, может присутствовать на открытии / закрытии |
| Сбор обратной связи и подведение итогов | S — помогает собрать результаты и оформить отчет | R — анализирует обратную связь, формулирует рекомендации | S — помогает оформить итоги визуально / методически | A — собирает анкеты и передает участникам отчет | I — получает итоговые рекомендации |
Разбор матрицы:
KAM
KAM — ключевая фигура коммуникации между заказчиком и командой BTG Consult. На старте он выступал как Responsible (ответственный) — фиксировал запрос и помогал заказчику сформулировать цели, затем стал Supportive (поддержка), обеспечивая тренера всем необходимым для работы. На этапе согласований KAM перешел в роль Accountable (утверждающий), контролируя сроки, документы и общий ход проекта.
Тренер-эксперт
Тренер — эксперт и автор концепции обучения, который сначала выступал как Consulted (консультирующий), уточняя цели и контекст запроса. Затем он стал Responsible (ответственным) — разработал программу, подобрал упражнения и провел обучение. При этом тренер оставался партнером заказчика: собирал обратную связь и формулировал рекомендации для дальнейшего развития.
Методист
Методист — «архитектор» обучения, который помогает превратить идеи тренера в четкую и логичную программу. Он проверяет цели, структуру и подбирает подходящие упражнения. В данном случае методист выступал как Consulted (консультирующий), хотя нередко становится Responsible (ответственным) за разработку материалов.
HR заказчика
HR — связующее звено между бизнесом и BTG Consult: собирает запросы, формулирует ожидания от руководителей компании-заказчика и поддерживает коммуникацию. На старте проекта он выступал как Supportive (поддержка) — помогал с вводными и организацией встречи. Позже стал Accountable (утверждающим) — отвечал за площадку, участников и итоговую обратную связь.
Бизнес-заказчик
Бизнес-заказчик — человек, ради которого создается программа: он формулирует цели и отвечает за результат. На старте проекта он выступал как Responsible (ответственный) — задавал реальные задачи и критерии успеха. После запуска обучения стал Informed (информируемый) — получал отчеты и оценивал влияние программы на бизнес.
В итоге матрица RASIC помогает команде не только четко понимать, кто за что отвечает, но и выстраивать здоровые партнерские отношения. Каждый знает, где его зона ответственности, где он консультирует, а где просто должен быть информирован. Благодаря этому процесс проходит спокойно, без дублирования задач и «потерянных» писем, а реализация проходит как организованный, прозрачный и профессиональный проект.
Как внедрить RASIC: пошаговая инструкция
Разбейте проект на подзадачи
Используйте Иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure)
Составьте список участников/ролей
Включите все функции, которые могут быть задействованы (исполнители, эксперты, поддержка, заинтересованные лица).
Заполните матрицу
По пересечению задач и ролей поставить буквы R, A, S, C, I.
- Убедитесь, что на каждую задачу есть одна роль A — Accountable (утверждающий).
- Убедитесь, что роли S и C не перепутаны: Supportive — это активный ресурс, Consulted — роль советчика, эксперта, без активной помощи в ходе работы.
- Проверяйте, чтобы не было «нулевых» строк (никакой буквы) и «лишних» (все буквы у одной задачи).
Обсудите и согласуйте распределение ролей с командой
Проведите рабочую встречу, покажите матрицу, проговорите роль каждого. Это снижает сопротивление и повышает понимание.
Регулярно обновляйте матрицу
По мере изменения проекта роли могут меняться, поэтому матрицу стоит пересматривать на ключевых этапах.
Интегрируйте матрицу в коммуникации
При рассылках/отчетах/планерках ссылайтесь на матрицу: «Этот вопрос — к роли X в матрице…».
Ошибки при использовании модели
Слишком много R — если на задачу назначено много исполнителей, кто-то может «раствориться» в коллективном действии.
Неправильное использование S или C — путаница между активной поддержкой и просто консультацией.
Двойственность A/R — когда одна и та же роль выполняет обе функции без четкого разграничения. Может приводить к конфликтам ответственности.
Отсутствие согласования с командой — если матрицу «накатить сверху», люди ее воспримут не как рабочий инструмент, а как бюрократию.
Необновление матрицы по ходу проекта — когда проект эволюционирует, но роли в матрице остаются прежними, матрица теряет актуальность.
Модель RASIC: Частые вопросы
Какие основные преимущества дает использование RASIC в проектной команде?
RASIC делает процессы прозрачными, каждый участник точно знает свою роль, коммуникации упрощаются, а проекты движутся быстрее и эффективнее.
Можно ли использовать RASIC только для проектов?
В BTG Consult мы используем RASIC/RACI не только в проектах, но и внутри команды. Это помогает нам четко распределять зоны ответственности и выстраивать партнерские отношения с клиентами — на каждом этапе от запроса до результата.
Заключение
Модель RASIC помогает превратить хаотичные процессы в управляемые, прозрачные и эффективные проекты, где каждый точно понимает свою роль и вклад в общий результат.
Более подробно модель и ее применение разбираем на тренинге «Кросс-функциональное взаимодействие», как отдельно, так и в рамках «Школы менеджмента».
Хотите внедрить Модель RASIC в свою команду и научить руководителей эффективно с ней работать? Напишите нам, и эксперты BTG Consult помогут выстроить прозрачные роли и оптимизировать процессы в ваших проектах.
Начать диалог
