Бизнес-ТРИЗ: история, применение, инструменты
Метод ТРИЗ — Теория решения изобретательских задач — пришел в бизнес из мира технических патентов. Сегодня инструменты ТРИЗ широко применяются за рубежом, например, в Samsung, Procter and Gamble, Shell, LG, Intel, Boeing, Disney, Mars.
В чем принцип работы ТРИЗ, как внедрять его в бизнес эффективно и каким компаниям не нужен этот метод, рассказывает спикер нашего нового направления «Обучение топ-руководителей», исследователь и эксперт в сопровождении управляющих команд Юрий Линецкий.
Об истории ТРИЗ
Теорию решения изобретательских задач создал в середине ХХ века советский инженер, ученый и писатель-фантаст Г. С. Альтшуллер. Он исследовал, как обычные люди могут изобретать так же здорово, как это делают гениальные изобретатели. Для этого Альтшуллер проанализировал 40 000 запатентованных изобретений и выявил способы, инструменты и модели принятия решений, которые и вошли в ТРИЗ.
Первично этот метод использовался для работы с техническим оснащением, однако позже стало ясно: метод работает не только с «железом», но и с людьми.
В России ТРИЗ прижился не сразу. Потребность экономить средства раньше ощущалась не так остро. Был и человеческий фактор: сотрудники могли биться над задачей годами, тогда как человек, владеющий методом ТРИЗ решал ее за несколько часов. Обидно, досадно, «умников не любят». При этом в Японии, Германии, Корее и США все крупные компании набирали ТРИЗовцев в штат. Более того, сегодня, например, в Samsung о карьерном росте без владения методом речь даже не идет.
До 2000-х ТРИЗ преимущественно развивался в рамках технических задач, однако затем бизнес перенял метод и стал активно его использовать. Все принципы, которые работают в железках, еще лучше работают в корпоративной культуре. В начале нулевых часть ТРИЗовцев начинает использовать бизнес-ТРИЗ, и появляются эксперты именно в этой области.
Трудности освоения
В освоении метода есть одна сложность – специалисты ТРИЗ обладают большой технической экспертизой, но не всегда умеют его «вкусно преподать». Владеть широким инструментарием, и доносить сложную информацию – разные компетенции. Это как раз про технарей, которые перешли в бизнес. С другой стороны – есть специалисты, второе имя которых — коммуникабельность, однако в силу недавнего знакомства с методологией ТРИЗ они владеют лишь парой инструментов метода, хотя их гораздо больше и сам метод в разы масштабнее, чем им представляется. Однако постигается это спустя годы включенной практики.
По нашим наблюдениям – важно не просто обучать инструментам ТРИЗ, важно показать какое это удовольствие находить решения сложных/не решаемых задач.
На все руки ТРИЗ?
К этому методу обращаются бизнесы самых разных направлений: энергетики, девелоперы, архитекторы, проектировщики, IT. ТРИЗ предлагает принцип работы, который легко адаптируется для любой сферы и приносит экономию в миллионы рублей. В этом его неоспоримое преимущество.
Когда ТРИЗ эффективен
Когда внедряется на нескольких уровнях. Идеально, когда обучение каскадируется: сначала обучают топов, затем среднее звено, а после — рядовых сотрудников. Таким образом Теория решения изобретательских задач внедряется на уровне корпоративной культуры.
Как правило, такое масштабное обучение происходит в несколько этапов — модульно. И уже после второго модуля, реже третьего, управленческая команда находит прорывные решения, благодаря которым происходит возврат инвестиций в бизнес.
Три уровня ТРИЗ
Мы используем метод на трех уровнях: стратегическом, системном и операционном. Топ-менеджмент прокачивается на стратегическом уровне. Для мидл-менеджмента подходит обучение на системном уровне. Для сотрудников, выполняющих конкретную функцию, например, инженеров или айтишников, обучение ведется на операционном уровне.
Бонус: Допрорешивание задач
В ТРИЗе есть такой процесс — допрорешивание задачи. Если решение найдено, но оно противоречит культуре компании, законодательству, учитывает не все аспекты задачи, это не ТРИЗовское решение. Если оно неизящное или красиво на бумаге, а при воплощении невозможно, оно не подходит. В этом случае команда допрорешивает решение, снижая тем самым риски и воздействие факторов расплаты.
Когда ТРИЗ не нужен
- Когда у вас выстроен процесс, и вам не надо ничего решать, а просто поддерживать его. Если нет задачи оптимизировать или внести инновацию.
- Когда корпоративная культура базируется на потребительском подходе к сотрудникам: берут людей, выжимают как лимон и выкидывают. Тут нужен не ТРИЗ, а правильные плетки.
Стоит сказать, что, однажды познав ТРИЗ, невозможно его игнорировать. На протяжении многих лет я наблюдал, как после обучения изменяется не только жизнь компании, но и жизнь ее сотрудников: в общении с семьей, друзьями, у них происходит личностный рост.
И самое главное — люди получают удовольствие от поиска противоречий и решений для них. Это ли не кайф? 😉