Почему важно работать с мышлением сотрудников: взгляд на корпоративное обучение глазами практика
Автор статьи:
Эксперт в области трансформации мышления, эмоционально-когнитивного коучинга, формирования управленческих навыков BTG Consult
Сегодня бизнес все чаще ищет форматы обучения сотрудников с быстрым эффектом. Это удобно, но редко дает реальные изменения. В этой статье разбираемся, почему быстрые форматы не работают и какой подход действительно помогает сотрудникам развиваться.
В мире корпоративного обучения участился запрос на быстрый результат. Заказчики хотят уложиться в 3–4 часа, получить прикладные инструменты и сразу увидеть отдачу. Но практика показывает: за короткими форматами часто не стоит реального изменения.
Почему быстрые форматы не работают
На одном из модулей тренинга для тренеров я разбираю реальный кейс: запрос от компании — провести 4-часовой тренинг, в рамках которого важно затронуть следующие темы: командообразование, эффективные коммуникации, продажи и типы личности. Тренинг должен быть практико-ориентированным: полтора часа теории, два с половиной — практика. Перебор? Нет, это вполне типичный запрос для нашего времени. Но что за этим стоит?
Компании больше не могут позволить себе очные двух-, трехдневные форматы, как в 2000-х. Даже 1–2 дня, как это было в 2010-х, — уже редкость. С пандемией обучение ушло в онлайн, и вместе с ним — ограничение по времени: 2–3 часа, выбор только ключевых сотрудников. Форматы сократились, а вместе с ними — и глубина проработки.
По данным исследования, проведенного нашей командой, компании переходят к коротким форматам по ряду причин:
нехватка времени у сотрудников;- дефицит кадров;
- невозможность выдернуть команду из рабочего процесса;
- ограниченный бюджет;
- отсутствие уверенности в эффективности обучения.
Но сокращение времени обучения неизбежно ведет к трем проблемам:
Отсутствие возврата инвестиций. Потрачены деньги — результата нет.
Формализация обучения. Люди приходят «для галочки», не понимая его ценности.
Неоправданные ожидания. Разочарованы все: и тренер, и HR, и участники, и, конечно, собственники.
Что делать: не ускорять, а переосмысливать
Еще больше сокращать время — не выход. Для решения задачи я подошел системно: проанализировал известные образовательные модели и подходы, которые могли бы помочь.
Американская модель Колба (проблематизирующий опыт — анализ — теория — новый опыт — анализ) требует значительных временных ресурсов и начинается с тяжелой для восприятия практики.
Немецкая модель, напротив, предлагает легкую и быструю активацию внимания вместо длительной проблематизации, но все же не решает имеющиеся задачи и ограничения.
Похоже, решение лежит за рамками привычных подходов к обучению взрослых и требует переноса центра обучения от тренера к самому сотруднику — подход, называемый хьютагогикой.
Хьютагогика: когда сотрудник — центр обучения
Здесь обучение происходит не потому что кто-то что-то рассказывает, а потому что сам сотрудник хочет развиваться. Это возможно только при соблюдении ряда условий:
- человек знает, что именно ему нужно развивать;
- владеет инструментами развития;
- обладает соответствующим мышлением.
Но мышление — это не данность. Его можно и важно развивать. Вот четыре ключевых шага, которые могут способствовать развитию мышления для внедрения хьютагогического подхода.
Шаг 1. Повышение осознанности
Первый шаг — научиться разделять само событие и смысл, который мы ему придаем. Один из эффективных инструментов — когнитивная реструктуризация.
В кейсе с внутренними тренерами компании «Северсталь» мы использовали дневник самонаблюдения: специалисты фиксировали свои установки и отслеживали их влияние на производственные процессы. Работа с ограничивающими убеждениями дала заметный эффект: повысилась удовлетворенность, снизилась эмоциональная нагрузка, уменьшился уровень травматизма на производстве.
Шаг 2. Развитие проактивности
Проактивность — это способность видеть собственный вклад в ситуацию и понимать, что на нее можно повлиять. Во многих компаниях сотрудники не осознают, насколько их действия влияют на общий результат.
В проекте с компанией «РОДОР» мы работали с установками и помогли участникам сместить фокус внимания: от ожидания внешних решений — к собственной зоне влияния. В результате вырос уровень вовлеченности, сформировался кадровый резерв, ускорились процессы принятия решений. Все это стало возможным благодаря развитию проактивного мышления.
Шаг 3. Формирование культуры сотрудничества
Без культуры сотрудничества внутри команды невозможно решать сложные задачи. Люди должны понимать: они не в разных лодках, а в одной — и задача команды не раскачивать ее, а грести в одном направлении.
В кейсе с маркетинговым агентством «Главный советник» мы столкнулись с высокой внутренней конкуренцией. Она мешала командной работе, снижала креативность и приводила к потере информации. После проработки установок и внедрения новых смыслов появились наставники, усилилась готовность к командной работе и принятию сложных решений, улучшились коммуникации.
Шаг 4. Возвращение ценности обучению
Часто проблема не в отсутствии ценности обучения, а в том, что ее не удается донести до сотрудников. Чтобы изменить это, я предлагаю собственникам, HR-руководителям и L&D-специалистам задать себе три вопроса:
- В чем реальная ценность обучения для сотрудников?
- Где она проявляется в их рабочей деятельности?
- Как встроить обучение в культуру компании — через процессы, ритуалы и управленческие решения?
Почему это важно именно вам
Если вы принимаете решения об обучении — будь вы собственник, HRD или руководитель функции обучения, — вы вынуждены влиять на мышление сотрудников. И в этом случае обучение становится хорошим инструментом снизить текучесть, повысить производительность, сформировать лидерский резерв и развить ответственность.
Быстрое обучение — не работает. Работа с мышлением — работает.
И именно с этого стоит начинать любые трансформации.
