Безопасность, как главный фактор вовлеченности команды
Автор статьи:
Вячеслав Павелковский
Эксперт BTG Consult по эмоциональному лидерству, управлению конфликтами и системному развитию команд
В статье разберем, что на самом деле происходит с нервной системой человека в момент неопределенности, почему ответственность за состояние команды лежит в первую очередь на руководителе и какие конкретные условия нужно создать, чтобы команда оставалась продуктивной и вовлеченной даже тогда, когда привычная стабильность разрушена.
Введение
Представьте себе ситуацию: на стратегической сессии руководитель объявляет о реорганизации отделов, смене стратегии продаж или слиянии с другой компанией, ожидая от команды вопросы, идеи и живое обсуждение, но вместо этого видит формальные кивки, короткие «принято» и полную тишину там, где еще месяц назад люди спорили и предлагали решения.
Проходит пара недель после такой встречи, и число больничных неожиданно растет, увеличивается текучка среди тех, кого совсем недавно считали ключевыми сотрудниками, а качество коммуникации между отделами падает настолько, что даже простые задачи начинают буксовать.
Обычно такое поведение списывают на сопротивление изменениям, низкую мотивацию или недостаточную вовлеченность персонала, и дальше в ход идут корпоративные митинги, тимбилдинги и мотивационные плакаты про то, что «мы команда» и прочее. Но что, если дело не в мотивации, а в особенностях работы нервной системы, и сотрудники физически находятся в состоянии, из которого невозможно быть продуктивным, творчески мыслить и качественно взаимодействовать с коллегами и клиентами?
В этой статье разберем, что на самом деле происходит с нервной системой человека в момент неопределенности, почему ответственность за состояние команды лежит в первую очередь на руководителе, и какие конкретные условия нужно создать, чтобы команда оставалась продуктивной и вовлеченной даже тогда, когда привычная стабильность разрушена.
Почему в момент перемен люди перестают быть продуктивными
Разговор о состоянии нервной системы сотрудников до сих пор кажется многим руководителям чем-то далеким от реального управления бизнесом, ведь в культуре менеджмента принято обсуждать стратегии, показатели и дедлайны, а не то, в каком физиологическом состоянии находится человек, который эти показатели должен обеспечить.
Но именно это состояние определяет, будет ли сотрудник способен думать стратегически, или все его ресурсы уйдут на то, чтобы просто пережить рабочий день, и понять эту механику позволяет наука о нервной системе.
Разобраться в этом вопросе нам поможет поливагальная теория нейрофизиолога Стивена Порджеса, которая описывает, как нервная система человека постоянно и бессознательно сканирует окружение на предмет угрозы, и в зависимости от результата этого сканирования переключается между тремя режимами работы.
Любые изменения в компании, будь то реструктуризация, смена руководства или новая стратегия, автоматически считываются нервной системой как потенциальная угроза, и если у сотрудника нет ощущения безопасности, он переключается в тревожную мобилизацию, а если чувствует собственное бессилие, то в апатичное замирание, и ни в том, ни в другом состоянии невозможно творчески решать задачи, договариваться с коллегами или искренне вовлекаться в обучение, сколько бы тренингов на эту тему компания ни проводила.
Может возникнуть вопрос: «Почему мы сравниваем жизненные угрозы с тем, что происходит на работе, и почему изменения запускают такие реакции?»
Все дело в том, что любые подобные события создают большое пространство неизвестности, когда для человека становится абсолютно непонятно, как именно это скажется лично на нем, на его задачах, останется ли актуальной его текущая роль, как это отразится на заработной плате и так далее. Эти внутренние вопросы, которые позже подкрепляются обсуждениями у кулера, и становятся причиной активации выживательных стратегий поведения.
Кто отвечает за состояние команды
Здесь стоит признать неудобную для многих руководителей мысль: безопасность в команде не создается указами и декларациями об открытости, корпоративными ценностями на стене или разовыми тимбилдингами, а начинается с того, в каком состоянии находится сам лидер.
Команда считывает эмоциональное состояние руководителя быстрее и точнее, чем слышит его слова, и если он сам находится в тревоге, раздражении или скрытой панике из-за происходящих перемен, никакие правильные фразы про «мы одна команда» не сработают, потому что нервная система сотрудников реагирует не только на содержание речи, а на то состояние, которое стоит за ней.
Руководитель, способный сохранять устойчивость в моменты неопределенности, буквально задает эмоциональный климат для всей команды, и, согласно исследованию Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки, опубликованному в Harvard Business Review, именно этот климат обеспечивает рост производительности команды на 20–30%. Это не значит, что руководитель никогда не испытывает тревогу, речь о способности распознавать свое состояние и не транслировать его команде как единственно возможную реальность.
КЕЙС
Около 15 лет назад, работая менеджером по развитию бизнеса в западной компании, я сам оказался внутри ситуации, где это состояние передалось команде напрямую и без всякой обработки. Компания потеряла основного заказчика, и была вынуждена срочно оптимизировать все процессы, включая штат, и по этому поводу все руководители получили письмо от генерального директора с призывом повысить эффективность и оптимизировать ресурсы, написанное в достаточно прямолинейном и грубом тоне.
Мой непосредственный руководитель, с которым у меня и у всей команды до этого момента были прекрасные отношения, просто переслал это письмо с короткой пометкой «изучить и принять к сведению», и на этом коммуникация оборвалась: не было ни встречи, объясняющей происходящее, ни разговора о том, какие перспективы есть у команды дальше.
Часть людей после этого письма находилась в постоянной тревоге, наиболее чувствительные начали искать новую работу, а кто-то и вовсе написал заявление об уходе, но самое показательное было в другом: никто в команде даже не пытался предложить идеи, как исправить ситуацию и выполнить план, о котором говорил генеральный директор, потому что энергия, которая могла бы уйти на поиск решений, была полностью занята выживанием.
Причиной тому было не письмо само по себе, а состояние топ-менеджмента, которое дошло до команды в непереработанном виде и запустило ровно ту реакцию, о которой говорит поливагальная теория.
Из чего складывается безопасность в команде
Если разложить безопасность на управляемые элементы, а не оставлять ее абстрактным понятием, получится система из нескольких взаимосвязанных факторов, каждый из которых руководитель может развивать целенаправленно.
Эмоциональная регуляция лидера
Это способность распознавать собственные эмоции до того, как они начинают управлять поведением, и принимать решения, опираясь на анализ ситуации, а не на импульс. Важно понимать, что речь не идет о подавлении эмоций или о том, чтобы руководитель изображал невозмутимость на публику, потому что команда чувствует фальшь ничуть не хуже, чем тревогу, и наигранное спокойствие обычно считывается как еще один тревожный сигнал.
Что с этим делать? Учиться замечать у себя раздражение, страх или растерянность именно в тот момент, когда они еще не превратились в резкое письмо, отмену встречи без объяснений или холодную дистанцию, и создавать паузу между тем, что почувствовал, и тем, что сказал команде, даже если эта пауза займет всего несколько минут или один глубокий вдох перед ответом. Именно в этом промежутке — между импульсом и действием — рождается разница между руководителем, чье состояние управляет командой стихийно, и руководителем, который осознанно решает, что именно команда получит от него в качестве установки на день.
Открытость и прозрачность
Отсутствие информации о происходящем нервная система воспринимает как более серьезную угрозу, чем даже плохие новости, потому что неизвестность не дает возможности спланировать реакцию. Когда сотрудники не понимают логику принятых решений или не имеют доступа к информации о целях компании, они начинают достраивать картину сами, и чаще всего эта картина оказывается страшнее реальности.
Что с этим делать? Даже неполную информацию лучше передавать открыто, объясняя, что именно известно на сегодня, что еще прорабатывается и когда появится следующее обновление, вместо того чтобы молчать до момента полной ясности. Прозрачность в процессе принятия решений снижает уровень тревоги сильнее, чем сами решения.
Регулярная коммуникация
Предсказуемость физиологически считывается нервной системой как безопасность, и именно поэтому компании, где есть выстроенный цикл регулярного менеджмента, встречи тет-а-тет и постоянная обратная связь, переживают периоды изменений значительно легче тех, где коммуникация случайна и зависит только от настроения руководителя.
Что с этим делать? Внедрить регулярность не как формальность, а как инструмент снижения тревоги: еженедельные планерки, ежемесячные встречи один на один, обратную связь, которая происходит не только тогда, когда что-то пошло не так. Мы всегда получаем то, что вознаграждаем своим вниманием, и команда быстро считывает, действительно ли руководителю важно то, что с ней происходит.
Работа с установками
Установки, которые сложились в компании за годы работы, часто продолжают действовать даже тогда, когда реальность уже изменилась, и именно они определяют, будет ли команда воспринимать новую ситуацию как возможность или как угрозу. Установка это то, что реально транслируется через привычные реакции руководителей и негласные правила, по которым живет коллектив, например, «инициатива наказуема», «наверху все равно решат по-своему» или «в этой компании выживают те, кто не высовывается».
Такие установки формируются годами через накопленный опыт сотрудников, и в момент перемен становятся особенно заметны, ведь любое новое решение автоматически проверяется командой на соответствие тому, что происходило раньше, и если раньше за честную обратную связь наказывали, то никакие призывы «говорите открыто» не сработают до тех пор, пока не появится реальный опыт, доказывающий обратное. Установки также могут действовать не только на уровне компании, но и на уровне конкретной команды или отдела, где годами закрепился, например, негласный сценарий «конфликты у нас не решаются, а замалчиваются», и тогда даже физически безопасная и открытая среда не гарантирует, что команда начнет вести себя иначе, потому что привычная модель поведения сильнее разовой декларации.
Что с этим делать? Инструмент здесь — регулярные командные сессии, на которых целенаправленно создается пространство, где безопасно озвучивать свои опасения, страхи и противоречия вслух. Установка меняется, когда сотрудник на практике убеждается, что за честно названный страх или неудобный вопрос его не наказывают, а слышат, и именно этот повторяющийся опыт постепенно перезаписывает старый сценарий.
Незащищенная нервная система команды — это не абстрактный психологический термин, а конкретная строка расходов, которую большинство компаний просто не научились видеть в своем P&L. Это медленные решения там, где нужна скорость, упущенные идеи от сотрудников, которые давно перестали их высказывать, и уход ключевых людей, которые устали жить в состоянии постоянной защиты.
Пока компания вкладывается в развитие мышления и вовлеченности только через программы обучения, но не создает базовое условие, при котором эти навыки можно применить, вложения будут работать в лучшем случае две недели, а затем команда вернется к тем реакциям, которые ей физиологически привычны.
Безопасность — это не мягкий навык и не корпоративная ценность для презентации, а рабочая инфраструктура, без которой все остальные усилия по развитию людей теряют смысл.
Чувство безопасности: вопросы и ответы
Можно ли создать ощущение безопасности в команде, если реальные сокращения или увольнения все же происходят?
Да, и это принципиальный момент: безопасность не означает отсутствие плохих новостей или гарантию, что все сохранят свои места, она означает, что человек понимает происходящее, знает логику решений и может опираться на честную коммуникацию, даже если эта коммуникация приносит трудную новость. Люди гораздо легче переживают тяжелые решения, о которых им сказали прямо и заранее, чем неопределенность, в которой любая новость может прийти внезапно и без объяснений.
Сколько времени нужно, чтобы восстановить доверие команды после сложного периода?
Единого срока здесь нет, потому что доверие строится не датой в календаре, а количеством повторяющихся ситуаций, в которых слова руководителя совпадают с реальными действиями, но практика показывает, что на формирование устойчивого нового опыта командам обычно требуется несколько месяцев регулярной, а не разовой работы, и попытка ускорить процесс одним крупным мероприятием чаще всего дает кратковременный эффект без закрепления.
Чем психологическая безопасность отличается от мягкого менеджмента и вседозволенности?
Это одна из самых частых путаниц, и она принципиальна: безопасность не означает отсутствие требований, высоких стандартов или сложных разговоров, она означает, что сотрудник может открыто говорить о проблемах, ошибках и несогласии, не опасаясь наказания за сам факт высказывания, а дальше руководитель все равно вправе принимать решения и требовать результат. Команда, где безопасно говорить правду, обычно работает жестче и требовательнее к себе, чем команда, где правду боятся произносить вслух.
И в заключение…
Если вы чувствуете, что ваша команда в период перемен теряет энергию, инициативу или качество взаимодействия, начните с честного вопроса к себе: в каком состоянии находитесь вы сами, когда приходите к своей команде?
Или пригласите профессионала, который поможет выстроить систему безопасности, а не разовую акцию по ее укреплению.
Начать диалогВсё о построении команды, фишках управления и мотивации в нашем «Телеграм-канале»
