Лидерство в стиле Коучинг

Для чего коучинг руководителям

— поделился в одном из своих интервью ex-CEO «Гугл» Эрик Шмидт.

По статистике Федерации Коучинга:

• 70–86% компаний Fortune 500 системно нанимают коучей для своих управленцев;
  
• 80% топ-менеджеров этих компаний регулярно привлекают личных коучей.

Топ-менеджеры обычно обращаются к коучингу для адаптации к быстро меняющемуся бизнес-контексту, для решения сложных организационных вызовов, выявления слепых зон и работы с внутренними качествами. 

Коучинг и руководители среднего звена

На тренингах по «Навыкам коучинга для руководителей» я задаю вопрос: «У кого из вас был опыт работы с личным коучем?». Обычно из 15 участников руку поднимает только 3–4 человека.

Несмотря на то, что про коучинг слышали все, на уровне среднего менеджмента больше половины руководителей по-прежнему слабо представляют себе, что это такое, как отличить качественный коучинг от поверхностного, и чем коучинг отличается от наставничества или обычных менеджерских обязанностей.

Официальное определение коучинга следующее: 

Коучинг = процесс расширения осознанности, который стимулирует мышление и творчество клиента для раскрытия своего личного и профессионального потенциала

Как видно из определения, коучинг — это не про гарантию достижения результата. Это про процесс исследования и расширение осознанности. 

И здесь начинается главная сложность для руководителей, кто хотел бы начать применять коучинг на рабочем месте. 

В корпоративном контексте руководитель отвечает за результат и не привык занимать отстраненную позицию, спокойно наблюдая, как сотрудник ищет ответы, экспериментирует или предлагает «ошибочные» (на взгляд руководителя) идеи. 

Но именно смещение фокуса с получения результата на обучение и развитие самостоятельности подчиненного и открывает пространство для коучинга.

Пример: В одной компании сотрудница предложила идею и была уверена в ее успехе.

Руководитель ответил: «Я вижу твою уверенность — пожалуйста, попробуй реализовать этот проект, вот необходимые ресурсы». Спустя три месяца стало очевидно, что идея была неудачной, однако сотрудница признала: «Я самостоятельно пришла к выводу, что мой вариант не подходил, и поняла причины. Если бы руководитель сразу настоял на своем решении, я бы считала, что он не прав, и не получила бы этот ценный опыт. В итоге я осталась благодарна ему за предоставленную возможность».

Что нужно учитывать руководителю, который хочет развивать Коучинговый стиль? 

Мы собрали для вас несколько рекомендаций.

Осознанный выбор: быть коучем или не быть? И в какие моменты?

Руководитель (в отличие от внешнего коуча) по факту может переключаться между разными ролями. У каждой роли есть свой стиль общения и инструменты.

Руководителю не обязательно стремиться быть коучем с каждым сотрудником везде и всегда. Но есть ситуации или запросы, для которых коучинг наиболее уместен, где нет готового «правильного» ответа, который руководитель мог бы просто транслировать подчиненному. Например:

• про достижение задач в новых нестандартных условиях;
• про отношения c людьми или про конфликты с другими функциями;
• про личную мотивацию; 
• про личное развитие, куда и как развиваться дальше;
• даже в кризисные моменты коучинг позволяет пересмотреть шаблоны, по которым жили раньше;
• любые запросы про выбор или принятие решения. 

Для перехода в коучинговый стиль нужны не только техники и инструменты коучинга (их-то как раз проще освоить). 

Сложнее развить навык не «вовлекаться в решение проблемы» подчиненного, а следить за ходом его мышления. 

В коучинге нужно делать предметом обсуждения не саму проблему, а то, как подчиненный думает об этой проблеме. 

Качество вашего внимания влияет на качество мышления подчиненного 

Пока руководитель чувствует себя обязанным всегда знать правильный ответ, использовать коучинг в полной мере будет сложно. 

Вход в коучинг начинается с умения признать, что у меня (или у подчиненного) что-то не получается, и это нормально. Руководителю, которому некомфортно самому признавать ошибки, выдерживать неопределенность или запутанность ситуации, будет некомфортно выступать и в роли коуча для своего подчиненного.

Эффект коучинг-сессии иногда создается не на ментальном уровне, а на эмоциональном, когда руководитель создает такое пространство доверия и принятия, в котором подчиненный может встретиться по-честному со всеми своими слабостями, «внутренними драконами» или даже самыми смелыми мечтами. 

Владимир Моженков, российский бизнесмен, которого немецкий концерн Audi признавал как одного из самых эффективных руководителей автосалонов в Европе, в своей книге «Бизнес по чуть-чуть» так описывает внутреннюю позицию руководителя, очень схожую с коучинговой: 

• «Настоящий руководитель самим фактом своего присутствия просто помогает реализовать, тот потенциал, который заложен в сотрудниках их природой. Он дает им возможность быть собой в интересах общего дела. В этом и есть высшее призвание менеджера».

«Лучший способ развить навыки коучинга — это не только коучить других, но и быть клиентом коучинга самому» (Джон Уитмор)

Ведь, выступая в роли клиента, вы лучше понимаете вызовы, эмоции, состояние уязвимости и прорывы, с которыми встречается клиент. Вы начинаете понимать, что приводит клиента к прорывам или инсайтам, и какое значение имеет поведение, позиция, интонация коуча. 

Поэтому, если руководитель сам на себе никогда не испытывал грамотный коучинговый подход, то откуда ему начать применять его для своих подчиненных? 

Если в западных компаниях элементы культуры коучинга были привычным делом, то сейчас на российском рынке у сотрудников осталось гораздо меньше таких ролевых моделей.

Дело не в том, сколько коучинг занимает времени, а в том, чтобы уделять коучингу то время, которое уже у вас есть с подчиненными 

Если вам кажется, что для коучинга нужно выделять особенное время, то это заблуждение. Наоборот, хорошая коучинг-сессия может состояться в одном хорошем вопросе или одном рефрейминге, которые будут раскрываться в голове человека еще неделю. Поэтому даже разговор с человеком за кофе или командная встреча могут уже содержать элементы коучинга.

Работают не вопросы, а рамка беседы

Многие знают, что коучинг строится на вопросах. Однако сам по себе список «правильных» вопросов не делает разговор коучинговым.

Самая распространенная ошибка — переходить к поиску решения еще до того, как подчиненный сформулировал цель беседы.

Например, лидер команды приходит к руководителю с вопросом:

• «У меня сложный подчиненный, просит повышения зарплаты, считает, что он во всем эксперт, уходить в другие компании не хочет, а у нас расти некуда. Он становится токсичным. Что мне с ним делать?»

На этом этапе руководитель, конечно, может начать задавать вопросы:

• А сам что думаешь?
• А какой у него опыт?
• Почему ты решил, что он токсичный? 
• Что говорит HR?

Но такие вопросы помогают больше самому руководителю собрать информацию, чем включить рефлексию подчиненного. По сути, лидер команды начал диалог с запроса на экспертный совет и, отвечая на вопросы, будет ждать этого совета. 

Разговор начинает работать иначе, если поменяется сама формулировка запроса. Например:

• «Как мне помочь сотруднику найти, куда двигаться дальше, при этом минимизировать эффект от его жалоб на остальную команду?»

В этом новом запросе появляется управленческая задача, желаемый результат и фокус на тех действиях, которые находятся в зоне влияния самого лидера команды.

Именно поэтому один из самых важных этапов коучинговой беседы происходит еще до обсуждения возможных решений. Сначала необходимо помочь человеку правильно сформулировать запрос.

Вывод: сила коучинга заключается в правильной рамке беседы, которая порождает мотивацию на поисковую активность. 

В своих программах по развитию навыков коучинга мы уделяем особое внимание именно этому этапу: учим руководителей работать с формулировкой проблемы и помогать сотрудникам переводить обсуждение из плоскости описания ситуации в плоскость поиска решения.

Резюме

Коучинг — это не техника задавания вопросов. Это способ мышления руководителя. 

На сегодняшний день накоплен значительный массив эмпирических данных, подтверждающих эффективность коучинга. Одно из самых масштабных исследований — метаанализ 2023-го года с участием более 2 200 человек.

Наиболее значимые результаты зафиксированы в изменении поведения: участники начинают эффективнее ставить цели, принимать решения и взаимодействовать с коллегами. Также коучинг положительно влияет на личностные характеристики руководителей, развивая их психологическую устойчивость и сохраняя внутренние ресурсы. 

Как и любой навык, коучинг развивается через практику. Чем чаще руководитель использует инструменты коучинга, тем органичнее коучинг становится частью стиля управления.

Свяжитесь с нами, чтобы подобрать программу обучения навыкам коучинга для вашей компании. 

Всё о построении команды, фишках управления и мотивации в нашем «Телеграм-канале»

---