С чего начинается корпоративное обучение: как BTG Consult работает с бизнесом

Три уровня управления

1️⃣Любая деятельность в любой сфере основана на стандартизации, должностных обязанностях, процессах и процедурах.
Если у заказчика на старте есть понимание, как работает эта основа, как мы — тренеры — можем туда встроиться, у бизнеса не возникает вопросов «Зачем эти деньги тратить? Зачем это нужно? Как это помогает?».
Частый вопрос, который мы с коллегами слышим со стороны бизнеса: «Как масштабировать процесс и выйти из операционки»? И нет, мы не спешим дать ответ «обучать». Мы задаем вопросы о стандартах, к которым обращаются сотрудники при работе. Потому что, если не прописаны стандарты, нет понимания целей.

2️⃣ Следующий элемент, необходимый для эффективного внедрения обучения в организации, — это наличие системы постановки целей и оценки за период. Везде это называется по-разному: управление результативностью, performance management и т.д. Если ИПР сотрудников является работающей частью бизнес-процесса, тогда тоже ни у кого не возникает вопросов, зачем нужно развитие компетенций. Это хорошо понимает и менеджер, и его руководитель.

3️⃣ И «вишенка на торте» — это операционное управление. Внедрение любой учебной активности также должно учитывать и этот уровень. Например, как должна быть выстроена ежедневная рутинная работа с подчиненными над реализацией их ИПР. 

Роль T&D-партнера

Очевидно, что успешный учебный проект должен быть интегрирован на всех трех уровнях, т.е. связан с актуальными стандартами организации, целями сотрудников, а также внедрен на уровне операционного управления в компании.

В этот момент очень тонко подсвечивается позиция T&D-партнера бизнеса (неважно, внешнего или внутреннего), который действительно призван усиливать компанию и говорит на языке бизнеса.
В этой позиции можно быть неудобным: копать, задавать каверзные вопросы и через это пробираться к сути.

Например, вас пригласили обучать переговорщиков:

— Давай учить переговорщиков наших. У них сейчас низкая конверсия, они не договариваются об условиях, не говорят слово «нет»…

— Окей, покажи, пожалуйста, стандарт, как они ведут переговоры.

Если стандарта нет, сначала работа ведется над ним: едем к самым сильным переговорщикам, смотрим, что они делают, описываем, обсуждаем. После снова возвращаемся к руководителю: «Вот список стандартов. Чему из этого списка мы должны научить ваших сотрудников?».

Знаете, что это гарантирует? Вы избежите пустой работы, обучения, которое никому не нужно.

Управление должностными обязанностями — тоже порой вопрос, на котором спотыкается бизнес, а следом и те, кого этот бизнес нанимает. Зачастую должностные инструкции имеют размытые формулировки, из-за чего фактическая роль сотрудника смешивается с номинальной. Смотришь: написано, что по должности сотрудник — тренер. А по функционалу уже давно руководитель. Только обучать его будут как тренера (так записано), а ему такое обучение уже давно не подходит и не нужно.

Наша задача спросить: «Как этот сотрудник выполняет работу? По каким стандартам? Кто его этому учил?».
А потом провести оценку и предложить то, что будет эффективно именно для этого сотрудника. То, что будет развивать его и далее повлияет на развитие бизнеса.

Мы коснулись важной подводной части айсберга, и это здорово. Весь объем вопросов по каждому уровню управления отрабатывается еще до момента выбора учебного решения. И уже дальше, понимая связь со стандартами, целями и операционным уровнем управления, мы можем переходить к определению учебных целей.

👉 О том, как это сделать наиболее эффективно, читайте в нашей статье «Как связать цели бизнеса и обучение персонала».