Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника: как сделать его работающим инструментом бизнеса
Автор статьи:
управляющий партнер BTG Consult и эксперт в области менеджмента
«600+ часов работы высокооплачиваемых экспертов впустую, чтобы понять что ИПР не работает». В новой статье Андрей Горр, управляющий партнер BTG Consult, подробно разбирает критические ошибки в составлении и реализации индивидуального плана развития.
ИПР — это индивидуальный план развития, и, как понятно из названия, он должен помогать сотрудникам развиваться.
Но примерно все, кто с этим инструментом сталкивался в жизни, «посмеиваются в кулачок» и скептически думают: «Ну, давайте, в очередной раз расскажите нам про ИПР, толку от которого все равно не будет».
При этом все мы понимаем, что с учетом текущей ситуации с качеством сотрудников и снижением бюджета на персонал внутренняя потребность организации развивать сотрудников становится критичной.
Давайте разберемся, почему часто ИПР не работает и что делать, чтобы он заработал.
Личный опыт: 600+ трудочасов, чтобы понять, что ИПР не работает
Когда-то давно, настолько, что уже кажется, что это неправда, я занял позицию менеджера по управлению талантами (Talent Manager) в крупной международной компании, производящей самую лучшую экипировку для спорта.
Среди прочего в мою зону ответственности входила задача составления индивидуальных планов развития (ИПР) для ключевых талантов компании — таких сотрудников было около 100. Процесс работы над одним ИПР составлял примерно 3 часа, куда входила встреча с сотрудником, встреча с его руководителем, составление плана, встреча для обсуждения плана со всеми участниками процесса.
Нужно было выделить 300 часов чистой работы. Умноженной на 2, 3, потому что на каждой из встреч кроме меня был еще один или два-три человека. 600+ часов, Карл, работы уважаемых и хорошо оплачиваемых людей были потрачены на то, чтобы я понял, что ИПР не работает. Потому что на протяжении следующих нескольких лет я наблюдал за успехами и неудачами этих ключевых талантов, за изменениями в их карьере и прочим. И могу смело сказать, что почти никому из них план, который мы тогда сделали, не помог.
Как сказал классик: «У меня на это 5 причин».
План развития не будет работать, если…
Не является частью текущей рабочей деятельности
Развитие всегда должно быть связано с реальной рабочей деятельностью сотрудника. В идеале, помогать ему решать текущие амбициозные задачи и расширять зону своей ответственности для последующего карьерного продвижения. Очень часто посыл к сотруднику звучит примерно так: «Развивать мы тебя будем туда, не знаю куда; и затем, не знаю зачем», что, по понятным причинам, очень сильно снижает вероятность успеха такого развития.
Живет отдельно от системы постановки целей и оценки за период (Performance Appraisal)
План развития должен состоять из измеримых целей, сроков и активностей развития, что по сути своей и есть постановка целей на период. Но в данном случае целей развития. И, конечно, эти цели должны быть напрямую связаны с бизнес-целями, которые стоят перед сотрудником. Например, ему нужно вывести локальный продукт на международный рынок. Раньше такого опыта не было. Поэтому при постановке целей на ближайшие полгода важно оценить необходимые компетенции и зафиксировать цели по развитию этих компетенций, так как это часть общего рабочего процесса и достижения целей.
Составляется сотрудником HR
Возвращаясь к тезису о том, что ИПР — это частный случай рабочего плана сотрудника, идея о том, что составлять его должен сотрудник другой функции, звучит, как минимум, занимательно. Здесь мы с вами попадаем в большой пласт проблем, который обобщенно можно назвать «передача управленческих функций в HR», но глубоко туда не пойдем. Основная мысль заключается в том, что весь спектр функций управления сотрудников от подбора до увольнения — это зона ответственности руководителя. HR предоставляет инструменты, рекомендации, эмоциональную поддержку и уберегает от ошибок, если вдруг «нашла коса на камень» или «Акела промахнулся» (бывает со всеми). План, который сделал HR, почти всегда будет синтетический и будет иметь мало веса. Но совет и рекомендацию получить можно и даже нужно.
Не фиксируются договоренности в частых точках контроля прогресса
Все люди работают одинаково: если что-то можно не делать, они это делать не будут. Эта аксиома лежит в основе понимания процесса управления человеческим ресурсом. Также она работает в случае с планами развития. Точка контроля дает сотруднику понять, что эта задача важна руководителю и в какой-то момент придется отчитаться. И в обратную сторону: если точка контроля отсутствует, значит — это не важно.
В календарь перспективно не планируется время на развитие целевых навыков
Операционка ест развитие на завтрак. Если сотрудник не запланирует в календаре достаточное количество времени на развитие необходимых компетенций — это развитие не произойдет. Потому что всегда будут более важные и срочные операционные дела. Единственный шанс у развития произойти — если оно станет частью операционной деятельности — получит слоты в календаре и в списке задач к выполнению.
Список причин выше не исчерпывающий, но если учесть хотя бы эти 5 факторов, то качество и результативность процесса увеличатся кратно.
Как говорится, «хорошо делай, плохо не делай», тогда ИПР будет работать.
Разбираем нюансы: ответы на частые вопросы об ИПР
Как мотивировать сотрудника выполнять ИПР, если это не влияет на текущую зарплату?
Связь терминов «развитие» и «повышение зарплаты» очень крепко укоренилось в головах многих участников этого процесса. На самом же деле, прямая связь отсутствует. Развиваться необходимо для того, чтобы…
- начать полностью соответствовать роли;
- в ответ на изменения в компании, на рынке, ИИ-революцию и т.д.;
- для увеличения вероятности получения новой должности;
- для реализации новой стратегии компании или вашей организационной единицы.
Ну и вообще, как там было у Льюиса Кэрролла: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только оставаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее!». Сегодня мы живем в такой реальности, что эта цитата как нельзя лучше отражает действительность.
Таким образом для повышения мотивации сотрудника нужно обозначить ему бизнес-необходимость развития из списка выше или подобную и объяснить, что развитие является неотъемлемой частью соответствия занимаемой роли.
На какой срок лучше составлять ИПР?
Важно, чтобы ИПР был интегрирован в такие управленческие процессы, как «Постановка целей и оценка за период»(Performance Appraisal) и «Систему регулярного менеджмента», таким образом он будет всегда завязан на текущих бизнес-приоритетах, а развитие станет операционной задачей, как это и должно быть.
Срок будет зависеть от ритма «Постановки целей и оценки за период» (Performance Appraisal) — 3, 6, 12 месяцев, но из своего опыта вижу, что оптимальный срок — это 6 месяцев. С одной стороны, времени на развитие хватает даже с учетом форс-мажоров и операционки. С другой стороны, не так долго, чтобы забыть «а почему мы вообще это обсуждали».
Что делать, если цели компании изменились, а ИПР уже составлен?
Менять ИПР вместе с остальными целями в рамках «Постановки целей и оценки за период» (Performance Appraisal). Смело отменяйте активности и приоритеты, которые перестали быть актуальными. Гибкость и скорость сегодня — это ключевые качества системы и подходов к управлению. Мир слишком непредсказуем и сильно изменчив. Важно реагировать быстро.
Заключение
В завершение хочу подчеркнуть, что, вопреки расхожему мнению, ИПР нужен компании сильно больше, чем самому развиваемому. Потому что, если сотрудники действительно хотят развиваться, они развиваются сами: находят информацию, берут новые обязанности, пробуют, ошибаются, рефлексируют, приходят с вопросами и за советом и т.д. по списку. Никакой формальный план им для этого не нужен.
ИПР — это инструмент менеджмента, который помогает наращивать компетенции сотрудников для выполнения задач бизнеса. С правильного понимания сути инструмента начинается путь к плану развития, который работает.
В BTG Consult мы помогаем сформировать ключевые управленческие компетенции и построить работающие процессы управления персоналом. Подробнее о программах развития управленцев можно узнать на нашем сайте.
Начать диалог
