Как не провалить проект до запуска
Автор статьи:
Эксперт в области развития осознанного лидерства, менеджерских навыков, построения культуры доверия в организациях и командах BTG Consult
Корпоративные проекты часто воспринимаются как вопрос запуска: есть идея, есть команда — значит, можно начинать. Но на практике именно на старте закладывается их дальнейшая судьба. Почему одни проекты дают результат, а другие сталкиваются с трудностями уже в процессе реализации? В статье эксперта BTG Consult Елены Полунчуковой разбираем ключевые решения, которые важно принять еще до запуска проекта.
Введение
Почему одни корпоративные проекты становятся успешными, а другие сталкиваются с трудностями уже на старте? Что важно учесть на этапе планирования, чтобы запуск и реализация прошли максимально гладко?
На эту тему мы поговорили с Еленой Полунчуковой, экспертом в области развития осознанного лидерства и построения культуры доверия в организациях, и разобрали, какие решения необходимо принять еще до начала проекта.
По мнению эксперта, устойчивый проект всегда начинается с четырех базовых элементов.
Формулировка целей и образа результата
Первый шаг любого жизнеспособного проекта — это определение целей и образа результата. Самая дорогая ошибка в управлении — запускать работу до того, как зафиксированы критерии успеха. Цель, метрики и финальное видение должны быть определены и взвешены еще «на берегу», до старта основных работ.
На моей практике бывали проекты, которые выглядели «О, это шикарный проект, давайте делать, нам это надо!», а после прототипирования, подсчета бюджета и приземления в реальность они оказывались дорогими, неудобными, и находились более приемлемые и целесообразные решения.
Выбор модели ведения проекта
Вторым шагом будет выбор модели ведения проекта: где и и по каким принципам будет организована работа.
Под «видами ведения проектов» обычно понимают методологии (подходы) управления проектами, то есть системные способы организовать работу, чтобы достичь цели в срок, в рамках бюджета и с нужным качеством. Их можно разделить на три большие группы: предиктивные (традиционные), адаптивные (гибкие) и гибридные.
1. Предиктивные (традиционные, каскадные)
Жесткое последовательное планирование: сначала собираются все требования, затем проект делится на фазы:
Каждая фаза завершается до начала следующей.
Примеры:
Каскадная модель Waterfall
Определяет логику работы проекта: этап за этапом. Классика. Подходит, когда требования точно известны и вряд ли изменятся (строительство, производство, госконтракты).
Метод критического пути (CPM)
Помогает определить ключевую последовательность задач, от которой зависят сроки всего проекта. Часто используется в строительстве, производстве и логистике.
PRINCE2
Жестко регламентирует управление проектом целиком: роли, процессы, контроль и документацию. Процессный подход, популярный в Великобритании и госсекторе.
2. Адаптивные (гибкие, итерационные)
Главное в этом подходе — гибкость, возможность быстро адаптироваться к изменениям и развивать проект поэтапно, через короткие циклы работы и регулярную обратную связь.
Примеры:
Agile (общая философия)
Подход к управлению проектами, основанный на ценностях Agile-манифеста. Это не строгая методология, а скорее образ мышления и принципы организации работы команды.
Конкретные воплощения Agile:
- Scrum — работа фиксированными итерациями (спринтами) 1–4 недели. Идеален для продуктовой разработки с неясными или меняющимися требованиями.
- Kanban — непрерывный поток задач без жестких итераций. Визуализация на доске, ограничение незавершенной работы (WIP-лимиты), фокус на времени выполнения (Cycle Time). Хорош для поддержки и эксплуатации, команд, где запросы приходят хаотично.
- Extreme Programming (XP) — технические практики Agile: парное программирование, TDD (разработка через тестирование), непрерывная интеграция, частые релизы.
Lean (бережливое производство)
Устранение потерь, максимизация ценности, вытягивание работы по мере необходимости. Часто сочетается с Kanban.
Спиральная модель
Сочетает итеративность и анализ рисков. Каждый виток — это прототип, оценка рисков, планирование следующего витка. Используется в сложных, дорогих проектах с высокими рисками.
3. Гибридные подходы
Такие подходы комбинируют элементы предиктивных и адаптивных моделей управления проектами. Они помогают сохранить стратегическое планирование и контроль, но при этом оставляют команде пространство для адаптации и изменений в процессе работы.
Примеры:
V‑образная модель (валидация и верификация)
Развитие Waterfall: каждой стадии разработки соответствует стадия тестирования. Популярна в медтехнике, авиации.
Agile‑Waterfall (Scrumfall, Wagile)
Например, общий план и бюджет фиксируются каскадно, а разработка идет по Scrum. Часто встречается в крупных корпорациях.
SAFe (Scaled Agile Framework)
Масштабирование Agile на уровень крупных программ и портфелей с сохранением стратегического планирования.
Как выбрать подходящий подход к управлению проектом?
Выбор модели зависит от задач бизнеса, уровня неопределенности и особенностей команды. При выборе обычно учитывают несколько факторов:
- понятность требований: чем стабильнее и понятнее проект, тем больше смысла в предиктивных моделях;
- критичность изменений: если цена поздней переделки высока (атомная станция), выбирают V‑модель / Waterfall;
- скорость поставки: если нужно быстро выпустить MVP и итерационно улучшать, берут Scrum или Kanban;
- размер команды: для больших программ — SAFe, PRINCE2; для стартапов — Scrum / Kanban.
Подготовка участников и стейкхолдеров
Третий шаг — это подготовка всех участников проекта, лидера, спонсора проекта, стейкхолдеров.
Критично, чтобы со стороны CEO и топ-менеджмента был сформирован управленческий импульс и зафиксирована важность проекта для бизнеса.
На старте проводится установочная встреча, где:
- уточняются цели и ожидаемый результат;
- обсуждается влияние результатов на бизнес и организацию;
- фиксируются сроки и рамки реализации.
Важно выдерживать баланс: без излишнего оптимизма и пессимизма, только реализм, четкое планирование.
Но при этом тоже важно учитывать гибкость и скорость изменений: реалии современного бизнеса таковы, что порой проекты приходится сворачивать, останавливать, менять и трансформировать на ходу.
Рабочая группа и ресурсы
Четвертый и заключительный шаг — создание рабочей группы проекта. Она становится единым организмом, определяются приоритеты, скорости, размещение задач по проекту в соответствии с загрузкой участников.
Часто бывает такое: взвалили на себя, втиснули, выгорели и не смогли по пути, потому что не учли загрузку и ресурсы команды.
Поэтому важно заранее оценить реальность и убедиться, что у участников есть необходимый ресурс для выполнения задач проекта без перегрузки.
Вывод:
Пока не определились с этими моментами, проект лучше не начинать 😜
Частые вопросы
Можно ли запускать проект без четких KPI?
На моем опыте нет, нет и нет. Нет понимания, куда хотим прийти, — не стоит начинать. Прояснение образа результата: необходимый начальный этап для любого проекта или задачи.
Какие ошибки компании чаще всего совершают на этапе подготовки проекта?
Вот прямо по списку из нашей статьи 🙂 Чтобы избежать, идем по четырем шагам подготовки:
- Формулируем цели и образ результата проекта, его вклад и ROI в участок бизнеса, эффект на бизнес-процессы.
- Выбираем модель ведения проекта.
- Вовлекаем топ-команды и готовим участников и стейкхолдеров.
- Формируем рабочие группы и оцениваем ресурсы.
Прохождение по этому чек-листу сильно повысит качество и снизит вероятные ошибки. Наиболее часто встречающиеся: переоценка возможностей и ресурсов без учета текущей загрузки команд, эмоциональная влюбленность в проект без детального просчета и подготовки, и неверно выбранная стратегия ведения проектов и участников рабочей группы. А также отсутствие поддержки от СЕО и топ-команды.
Заключение
Если посмотреть на корпоративные проекты в динамике, легко заметить: провалы редко случаются «в процессе», чаще они возникают еще до старта. Когда не определены цели и образ результата, не выбрана подходящая модель работы, не выстроено единое понимание со стейкхолдерами и не оценены реальные ресурсы команды, проект изначально стартует в зоне риска.
И наоборот, чем раньше зафиксированы эти четыре элемента, тем больше у проекта шансов быть управляемым, предсказуемым и действительно связанным с бизнес-результатом.
Если вы хотите выстроить корпоративное обучение так, чтобы оно работало на бизнес-задачи и давало результат, команда BTG Consult помогает спроектировать и запустить такие решения: от методологии до реализации и сопровождения.
Начать диалог
