← Вернуться назад

О менеджерах-новичках, правильных вопросах и командах «под проект»: на что обратить внимание руководителю

В этом материале мы впихивали невпихуемое, а именно колоссальный опыт руководителя отдела тренингов BTG Consult Екатерины Шеболковой в неочевидные и неоднозначные ситуации, с которыми вы как управленец и лидер можете столкнуться (или уже).

Сегодня говорим о том, как ставить задачи, чтобы вас услышали, о другой стороне экологичности в коллективе и о том, как руководителю-новичку не наломать дров на волне мотивации. Погнали!

Диалог в постановке задач

Задать вопрос — тоже искусство, ведь на «Что ты понял?» вы скорее всего услышите «Я все понял». Поэтому диалог и корректно сформулированные вопросы — наше все!

Научиться алгоритму постановки задач, корректно их формулировать, сопровождать сотрудников в достижении целей и оценивать результат работы можно в «Школе менеджмента» BTG Consult.

Конкуренция — тоже экологично. Рассуждение

Какую команду считать успешной? Ответ, который лежит на поверхности, — ту, которая достигает поставленных бизнес-показателей. Второй критерий успешной команды — экологичная обстановка.

Другой вопрос — что мы под этим подразумеваем. Спокойный климат, эмпатию, дружественный настрой или… Все зависит от стратегии, которую сформулировал руководитель.

Иногда собрать команду, где людям комфортно конкурировать, где конфликт — форма коммуникации, полезно. Это решит задачу, которая стоит перед руководителем и бизнесом в разы быстрее, чем котиковые отношения. Более того, для таких сотрудников работать в атмосфере конкуренции будет экологично — так сказать, другая сторона нормы.

Задача руководителя — понять, как именно будет хорошо для достижения бизнес-цели и кому будет эффективно работать над проектом именно в таком ключе.

О командах «под проект»

Чем хороши команды, которые собирают не для работы на постоянной основе, а под конкретный проект?

На их примере хорошо виден успех матричного подхода в управлении. Так, командой управляет не только проектный менеджер, но и руководитель функции либо отдела, к которому сотрудник привязан.

Такой тип управления более гибкий, подвижный, что для сегодняшнего бизнес-рынка огромное преимущество.

Плюс, для сотрудника это отличное поле для роста: он может участвовать одновременно в нескольких проектах, повышать экспертизу, расширять пул навыков.

Есть преимущества и с точки зрения принятия решений: это происходит гораздо быстрее, чем в линейных системах: чем больше звеньев в управленческой цепочке, тем неповоротливее процессы. В формате проекта лучше понятно, кто ответственен за конкретный процесс, «футболить» и запускать адскую машину бесконечных «а вот тут подпись должна быть синей ручкой, а печать зеленая, а у вас наоборот» очень и очень сложно — не заведется.

Однако у проектного подхода есть и минусы. Основной — задачи прилетают от двух руководителей, обратная связь — тоже. Поэтому крайне важно на берегу (до начала проекта) договориться, разделить зоны ответственности и функционал руководителей и участникам, чтобы «не ходить по помытому» и не усложнять.

Два совета руководителю-новичку

«Поздравляем и нас, и вас: теперь вы новый руководитель отдела…» — звучит вдохновляюще. Однако адаптация нового менеджера и налаживание процессов в коллективе — не всегда легкая задача.

  1. Прежде всего рекомендую найти себе наставника внутри вышестоящего руководства, человека, который сможет погрузить в корпоративную культуру, указать на подводные камни, давать обратную связь.
     
    Как понять, кого выбрать? Ведь наставника логично выбирать из успешных руководителей… А здесь как в притче: которого в отпуске не беспокоит команда. Это значит, что внутри его отдела все работает как часы, сотрудники справляются сами, без понуканий, сбрасывания ответственности и вечного разруливания в формате «у нас кончилась бумага в принтере, где взять?».
     
    Наставник нужен, чтобы рефлексировать и корректно оценивать себя, так как на новой позиции у руководителя может быть много мотивации, а вот с навыками и опытом — вопрос. Первое время будет горячо, глаза будут гореть, но и риск наломать дров довольно высок, поэтому важно все время анализировать новый опыт и следить за ситуацией.
  2. Вы не самый лучший сотрудник в отделе. Да, вот так. Ваша задача не быть узкоспециализированным экспертом, но руководить ими. Поэтому обращаться за помощью внутри команды — нормально. Не страшно, что вы чего-то не знаете. Руководитель не должен знать все, руководитель должен управлять процессом, взаимодействием сотрудников.

А что, если вы опытны и пришли руководить в уже сложившуюся команду?

Первое, что в таких командах надо сразу принять, — сначала будет сложно. Не в том плане, что будут конфликты, нет. Сложно в том, что нет открытости в этих командах, так как доверие между вами и коллективом еще не сформировано. Поэтому в этом случае я рекомендую познакомиться лично с каждым участником команды, провести с ними встречи.

На встрече важно донести свои ценности до сотрудника, рассказать ему о своих ожиданиях от взаимодействия и узнать эту же информацию о нем.

То, что сказано, должно быть закреплено действиями. Именно так формируется доверие команды к руководителю. В ситуации, когда слова с делом расходятся, есть риск появления теневого лидера, который будет перетягивать одеяло на себя, и вместо решения бизнес-задач вы будете заниматься кулуарными играми.

Держать руку на пульсе. Важно постоянно быть в контакте с командой, регулярно поддерживать коммуникацию. Например, назначить еженедельные встречи: так каждый сотрудник будет понимать — «ага, по вторникам с 11 до 12 я встречаюсь с руководителем, мы разбираем такие-то вопросы». Это помогает наладить отношения внутри коллектива, дает ощущение уверенности в руководителе, растит доверие.

~

Руководить — значит сталкиваться с новыми вызовами постоянно. А еще преодолевать их либо успешно и опытно, либо просто опытно (будем честны). Чтобы в вашей практике чаще случался первый вариант, чтобы вы росли как топовый топ и помогали расти бизнесу, учитесь, качайте навыки, и тогда самые сложные ситуации будут вам по плечу!

← Вернуться назад