Женский подход в лидерстве, творчестве в управлении, мотивации и заботе о коллективе
Авторы статьи:
О подходе, который выбирает женщина-руководитель, чтобы мотивировать команду, поддерживать коллег, соблюдая субординацию. Тонкости женского лидерства — в интервью.
Согласно аналитике сервиса HH.ru, в 2024 году доля женщин-руководителей в России составила 40%, и этот показатель продолжает расти. Тема женского лидерства привлекает все больше внимания, не обошли ее и в BTG Consult, ведь уже более 6 лет компания обучает руководителей разных уровней: от линейных до топ-менеджеров ведущих отраслевых компаний России.
О женском лидерстве побеседовали с Юлией Николаевич, руководителем отдела разработки учебных решений.
— Если проследить твой путь к должности руководителя, на каком этапе ты поняла, что тебе по силам управлять командой?
— Наш отдел формировался постепенно: сначала у меня в команде был один человек, потом два, три, и потихоньку разросся. Могла ли я отказаться быть руководителем? Да, могла. Но уже тогда у меня было видение, как мы должны развиваться, было доверие со стороны команды, высокая сработанность, и потому мне было проще возглавить команду самой, нежели сонастраиваться с новым человеком со стороны.
— Насколько управление командой творческий и насколько механический процесс?
— Механики сейчас точно больше, так как наш отдел относительно новый, и весь прошлый год мы по большей части занимались стандартизацией. Этот процесс продолжается и сейчас, так как BTG Consult адаптируется к изменениям рынка, меняется пульс компании, и новые ситуации требуют новой механики.
Однако творчество тоже присутствует — для меня оно заключается в необходимости «сесть и подумать». Ведь та же стандартизация может быть достаточно творческой, особенно в моей команде, среди методологов и дизайнеров. Поэтому я считаю, что управление — это постоянный поиск творческого подхода, нестандартных решений к задачам.
Для меня творческой может стать и задача по составлению какого-нибудь регламента в Excel: сделать его таким, чтобы читателю было удобно воспринимать информацию. При составлении любых документов я всегда думаю о том, кто и как будет читать, как сделать их визуально приятнее, более читабельными. Для меня это и есть творческий подход в работе. Что еще важно, — у меня есть достаточная свобода действий для этого.
А если говорить о творчестве в чистом виде, мне нравится иногда готовить какие-нибудь милые подарки для команды.
— Почему это важно? Это ведь не обязательно.
— Мне все говорят: «Зачем ты это все делаешь?»
Во-первых, мне просто нравится работать руками. Еще со времен, когда я была линейным сотрудником, мне нравилось дарить что-то коллегам: мини-подарки на Новый год, открытки, которые я рисовала сама, всякие милые вещицы. Я кайфую от самого процесса.
Во-вторых, я думаю, что такие жесты показывают мою заботу о команде. Они создают уют, тепло, доверие, влияют на атмосферу внутри коллектива. Каждый сотрудник в моей команде знает, что о нем заботятся, к нему внимательны. На мой взгляд, это важно.
— Свобода действий больше помогает или сковывает?
— Это сложный вопрос. Знаю, что есть компании, где функционал руководителя ограничен функцией пересыльного или, например, контролера с хлыстом, и очень рада, что в BTG не так. Здорово, когда компания тебе доверяет, но важно помнить, что там, где существует свобода действий, существует еще и ответственность за их последствия. Поэтому многое зависит и от того, насколько человек готов к такой свободе.
Помимо ответственности важно замечать, где процессы становятся неэффективными, предугадывать и инициировать изменения. Также важно уметь принимать решения: если думать над каждым по три года, отдел просто не выживет. А еще быть готовым, что приложенные усилия не оценят — так бывает, и важно уметь с этим справляться.
— Как ты справляешься с перегрузками в работе?
— Я еще иду этот путь, не на 100% получается держать баланс. Первое, что мне помогает, — осознание своей роли. То есть я обладаю свободой действий, и это мне надо принимать решения, мне надо брать ответственность. Не будет так, что кто-то придет и все решит. Поэтому самое время успокоить рой мыслей в голове, составить план и упорядочить хаос.
Второе — иногда я себя намеренно торможу. Важно давать себе моменты тишины, не бежать и не гнаться. Так сказать, выбрать не принимать решений. Иногда очень помогает что-то отложить, перестать думать об этом. Так сказать, дать мыслям настояться, и через пару дней решение придет само. А в это время я переключаюсь на другие задачи, рутинную работу. Помогают и домашние дела, механические действия из разряда «помыть посуду», желательно, чтобы на фоне играло какое-нибудь бессмысленно-развлекательное шоу — так я не трачу свой когнитивный ресурс и перезагружаюсь.
— Как удается поддерживать субординацию внутри команды?
— Это одна из моих зон роста. В нашей команде дружелюбная и доверительная атмосфера: всякие хи-хи, ха-ха, мемы, приколы, однако все мы понимаем, что наступает момент, когда нужно переключиться. Например, давать обратную связь, порой не очень приятную. В этом я развиваюсь и вижу «место для шага вперед».
В таких случаях я выбираю алгоритм сравнения качества работы и поведения сотрудника с его ролью, целями отдела и компании, раскладываю по полочкам, показываю, где сломалось. Благодаря такому подходу я не переживаю, что кого-то обижу, так как все обосновано логически, и даже после неприятной беседы мы с ребятами остаемся в адекватных и доверительных отношениях.
Еще момент, с которым, наверное, сталкиваются все молодые руководители, — признание авторитета. Раньше я очень боялась и злилась вопросам со стороны сотрудников: страшно было чего-то не знать, не найти здесь и сейчас ответа или обоснования. Казалось, меня хотят подловить и подорвать мой авторитет как руководителя.
Сейчас у меня с этим легче: приняла, что я в своей роли и на своем месте. Есть решения, которые я как руководитель не согласовываю с коллективом, а вношу директивно. У нас это называется «Указ» — обсуждению не подлежит, нужно просто выполнить.
— Как ты мотивируешь своих сотрудников?
— Думаю, что мне пока везет, потому что незамотивированных людей в нашей команде нет. Целенаправленно мотивацией я не занимаюсь, но всегда стараюсь держать в поле зрения, в каком состоянии находится человек, насколько устал, расстроен или наоборот — испытывает прилив сил и вдохновения. Благодаря этому удается вовремя подметить и, например, предложить уставшему сотруднику взять выходной, выдохнуть или сесть и обсудить все что накопилось — побомбить, так сказать.
Скорее, я включаюсь в состояние ребят здесь и сейчас, а не системно. Но это нас даже сближает, все знают, что их видят, с ними считаются, о них заботятся.
А еще мы просто общаемся: про ценности, про то, что драйвит, вызывает интерес. Из таких разговоров выросло несколько наших проектов, которые вы видите у нас на сайте. Например, курс «Страдающая методология». Потому что нам стало классно воплотить идею, дать ей наше видение, ну и сделать кайфовый продукт, конечно. Это про творческую мотивацию.
— А как насчет собственной мотивации?
— Меня мотивирует интерес. Неважно, на какой должности: если мне интересна задача, если я вижу перспективы, понимаю, что меня это прокачает, такой мотивации достаточно.
Всегда, конечно, встает хитрый вопрос «а как же деньги?», но я вот что скажу: между возможностью получать миллион денег и заниматься ерундой и делать что-то интересное, но за условный минимум, я выберу второе.
К своим мотиваторам я бы еще отнесла команду. Мне нравятся эти люди, нравится наш отдел. По душе ответственность перед ними, даже когда я устаю и понимаю, что сейчас было бы хорошо на полгода махнуть на какой-нибудь маяк и жить там без связи (смеется).
— О чем ты переживаешь как лидер команды?
— С точки зрения лидерства — как раскрыть потенциал сотрудников. Хочется действительно помогать им качественно расти. Нужно работать через потенциал человека, делать акцент на сильных сторонах мне представляется хорошей идеей.
Обучение, как правило, направлено на закрытие дефицитов: если сотрудник чего-то не умеет, его этому учат. Однако обучения, которые направлены на усиление того, что уже и так хорошо, встречаются крайне редко.
У меня есть понимание, что дефициты можно никогда не закрыть: к некоторым вещам мы просто не приспособлены, это касается и работы. А вот развиваться и прокачиваться за счет сильных сторон видится интересным.
Эта тема меня очень драйвит, пока она в стадии «продумать», но в будущем хотелось бы сделать продукт, в основе которого лежит принцип усиления.
Каждый день руководители сталкиваются с вызовами, как внешними, так и внутри отдела. Такие интервью дают возможность увидеть, как происходит у других коллег и перенять их опыт. Давайте учиться и расти вместе! Будет 
