Управление бизнесом: опыт внедрения KPI в тренинговой компании

Панель приборов для бизнеса 

Во Франции это был символ непрерывности власти. В менеджменте это символ непрерывной нужды в панели приборов.

Управление бизнесом невозможно без целей и контроля критических показателей.

Но существование бизнеса без этих элементов часто встречается на практике и напоминает броуновское движение: движение есть, цели нет.

Самый близкий для меня пример — это управление машиной. Цель есть всегда, она может быть разной. 

Например, увидеть новые места, отвлечься от тяжелых мыслей, прокатившись по городу, кайфануть на гоночном треке.

Отталкиваясь от цели, ты контролируешь критичные показатели для достижения результата. Катаясь по городу, скорее всего достаточно проверить уровень топлива, правильно настроить плейлист и периодически смотреть на спидометр.

Выезжая на трек, критично важно контролировать температуру жидкостей, тормозов, шин, давления в них, точки торможения, изучить телеметрию прохождения круга. Уровень топлива и плейлист имеют значение, но не принципиальное.

Одной универсальной метрики нет: есть набор показателей, который необходимо настроить под цели и задачи.

Бизнес разный, цели бизнеса — тоже. И подходов к управлению показателями множество: KPI, KRI, OKR, MBO, North Star Metric, BSC и другие три, пять или больше букв.

Почему внедрение performance management не работает 

Выбор методологии управления результативностью (performance management) не так важен, как процесс его внедрения в жизнь бизнеса. 

На практике компании чаще всего сталкиваются со следующими проблемами: 

• отсутствие открытого целеполагания; 
• метрики не связаны с результатом работы компании, отдела, сотрудника;
• низкий уровень управленческой зрелости;
• нет настроенного ритма встреч по планам и результатам работы;
• не происходит согласование, корректировки целей и задач на период.

Это топ-5 причин, почему внедрение любой методологии буксует и формируется отношение к performance management как к просто ритуалу, не влияющему ни на что, и тем более никак не связанному с управлением бизнесом. 

Как связать цели с финансовым результатом

Начну с примера. Как СЕО я столкнулся с теми же проблемами, когда мы внедряли подход в компании.

Один из менеджеров спросил: «А как цели помогут заработать?». 

Вот это яркий маркер непонимания важности целеполагания и связки цели с результатом компании. Цели не заменяют продажи, продукт, операционку. Они делают так, чтобы все люди и процессы работали на нужный результат.

Прямая задача менеджера выстроить причинно-следственную связь от цели компании до прямого финансового результата, на который он со своей командой влияет, донести эту задачу до своих подчиненных и контролировать выполнение по нужным показателям.

Например, для руководителей тренеров целью компании может быть: «достигнуть маржинальности по чистой прибыли в X% по итогам года и получить Y рублей», проанализировать бизнес-процесс, затраты, факторы, на что влияет его отдел и выделить ключевой показатель для отдела «% целевой загрузки тренеров в месяц выше значения Z».

Для HR, в свою очередь, этим показателем является «выручка на сотрудника».

Для маркетинга — «количество квалифицированных лидов».

Для бэк-функции — «количество критичных ошибок», которые могут привести к потенциальным финансовым потерям. И так по каждому направлению/отделу.

Задача менеджеров ниже уровня взять показатель «процент целевой загрузки» и определить цель уже конкретным тренерам в зависимости от ситуации.

Управленческая зрелость начинается с понимания ролей 

Управленческая зрелость начинается с понимания своей роли в достижении целей бизнеса. Руководителю важно видеть, как работа подразделения влияет на общий результат и какую ценность создает каждая управленческая функция. Чем яснее эта связь, тем проще принимать решения, расставлять приоритеты и оценивать эффективность команды. 

В росте управленческой зрелости помогает описание каждой роли руководителя в компании. По итогу каждый в команде понимает, для чего нужна эта должность, что должен делать руководитель на позиции, по каким показателям и результатам оценивается его работа.

Когда мы проводили такую работу в нашей компании, она была совместной, проходила в несколько этапов, а по атмосфере, скажем так, была «творческой», со множеством споров и открытий.

Наша команда отвечала на вопросы:

• Суть деятельности. Зачем твоя роль компании?
• Ключевые направления деятельности. Что нужно делать, чтобы добиться результата?
• Распределение времени. Какие приоритеты в работе? На что и сколько ты тратишь времени?
• KPI/KRI роли. Как оценивается и отслеживается результат.

Для тренировки рекомендую попробовать прописать подобное для своей роли или руководителя отдела продаж.

Цикл управления по показателям

Показатели сами по себе не управляют компанией. Результат создает ритм управления — система регулярных встреч и корректировок, которая позволяет сохранять фокус в условиях меняющегося рынка.

По моему опыту оптимальная бизнес-модель сейчас строится на четырех уровнях синхронизации:

На практике именно такой ритм работы помогает увидеть прямую связь между показателями, ежедневными решениями и результатами бизнеса.

Заключение

Повторю свою мысль: универсальных метрик и идеальных методологий управления не существует. Главное — не выбор инструмента, а то, насколько он помогает достигать целей бизнеса.

Если вы CEO, выберите любую, которая вам откликается, не тратьте много сил на муки выбора, сфокусируйтесь. Если вы руководитель или специалист, разберитесь, как ваши KPI/KRI влияют на общие цели компании. Именно это превращает показатели в инструмент управления.

Панель приборов сама по себе не приводит автомобиль к цели. Но без нее невозможно вовремя заметить отклонения и скорректировать маршрут. С бизнесом работает тот же принцип.

Если вы хотите выстроить систему управления результативностью и развить управленческие навыки руководителей, команда BTG Consult поможет подобрать решение под задачи вашей компании.

Всё о построении команды, фишках управления и мотивации в нашем «Телеграм-канале»

---