Дорожная карта учебного процесса
Авторы статьи:
Как построить работающую систему корпоративного обучения? Мы разложили процесс создания обучения на 6 понятных шагов и собрали их в дорожную карту, которая поможет выстроить эффективную систему развития сотрудников внутри компании. Подробное описание каждого этапа, практические кейсы и рекомендации читайте в новой статье.
Введение
В нашем блоге мы много говорим об инструментах для руководителей, сотрудников и бизнеса. Но за скобками часто остается фундаментальный вопрос: как именно передавать эти знания внутри компании?
В этой статье мы решили сделать для вас дорожную карту создания учебного процесса из точки А в точку И (И — Итог🙂).
Как работает современный учебный процесс
Учебный процесс — это системный подход к развитию сотрудников, при котором обучение становится частью рабочих процессов и помогает последовательно менять знания, навыки и поведение людей, опираясь на стратегические цели компании.
На практике компании часто сталкиваются с ситуацией, когда обучение прошло успешно, участники дают положительную обратную связь, но заметных изменений в работе не происходит. Причина в том, что новые знания быстро забываются, если их не закреплять и не переносить в ежедневную деятельность.
Если задача компании повысить качество сервиса, развить управленческие компетенции или подготовить сотрудников к новым бизнес-вызовам, результата невозможно достичь за один тренинг без внедрения навыков в работу. Изменение привычек, формирование новых моделей поведения и развитие навыков требуют времени, практики и регулярной поддержки.
Именно поэтому эффективное обучение строится как последовательная система взаимосвязанных этапов: от анализа потребностей, постановки учебных целей до оценки результатов и дальнейшей актуализации обучающих процессов.
Такую систему удобно представить в виде дорожной карты создания учебного процесса.
Карта создания учебного процесса
1. Бизнес-цель и образ результата
Это первая и самая важная точка на карте создания учебного процесса. Любой образовательный проект лучше начинать с вопроса: «Что у нас работает не так, чтобы вести бизнес к нужному результату?» Ответ на него должен дать заказчик обучения: бизнес-лидер или руководитель.
Важность этого этапа заключается в том, что при анализе может выясниться: проблема вовсе не связана с недостатком знаний или навыками сотрудников. Об этом мы подробно рассказывали в статье о внедрении корпоративного обучения. Если у сотрудников нет необходимых инструментов для работы, процессы выстроены неэффективно или система мотивации не поддерживает нужное поведение, обучение не позволит достичь поставленной цели.
Например, в компании наблюдаются слабые результаты по качеству обслуживания клиентов, и наш целевой NPS не достигается. Проводим анализ: почему наш NPS не на желаемом уровне? Выясняется, что сотрудники не демонстрируют необходимый уровень взаимодействия с клиентами.
А почему не демонстрируют? Потому что не умеют, не хотят или не могут? Если причина в «не умеют», тогда есть смысл идти в обучение. Но обучение будет бесполезно, если они физически не могут или не хотят. Например, потому что среднее время на клиента 1 минута, а мы хотим качественного сервиса, или у сотрудника заработная плата не привязана к выручке, и сервис им вообще не интересен.
Во время анализа необходимо задать следующие вопросы:
- К какому результату необходимо прийти (KPI)?
- Как должно измениться поведение людей, чтобы к нему прийти?
- Что на это поведение влияет (внешние факторы, мотивация, компетентность)?
Если в вашем ответе есть компетентность, есть смысл идти в обучение. И тогда следующий вопрос, который необходимо задать: «Какой результат будет считаться успехом?»
Чем точнее вы сможете сформулировать цель и образ результата, тем проще построить учебный процесс и оценить его эффективность.
Наш 7-летний опыт в корпоративном обучении показывает: если вы понимаете, что для решения задачи вам понадобятся внешние ресурсы, лучше привлекать провайдера уже на первом этапе. Это поможет быстрее провести глубокий анализ и найти подходящее, рабочее решение.
Реальный пример из бизнеса
К нам в компанию пришел клиент с запросом на обучение линейных руководителей. Суть запроса была «хотим изменить подход к управлению сотрудниками, чтобы больше внимания уделяли управленческому влиянию на бизнес, а не операционке». Клиент поделился примерами, как есть сейчас, и куда хочется сдвинуть поведение руководителей. Вроде все понятно.
При анализе ситуации выяснилось, что топ-менеджмент еще не перестроился под данные критерии. Для нас это сигнал, что какое бы ни было обучение для линейных руководителей, оно не будет работать, потому что после обучения они выйдут на нужный уровень, а их руководитель будет требовать и спрашивать с них все по-старому. Смысла в таком обучении нет.
Рассматривать обучение как самодостаточный пластырь к болям бизнеса невозможно. Точнее возможно, но неэффективно:)
2. Учебная цель
После того как бизнес-цель определена и согласована с заказчиком, необходимо перевести ее в учебную цель. Бизнес говорит на языке результатов, а обучение — на языке знаний, навыков и изменения поведения сотрудников.
Например, бизнес-цель: сократить цикл сделки на 15%. Но сама по себе эта цель не объясняет, чему именно нужно научить сотрудников. Чтобы построить эффективный учебный процесс, необходимо понять, какие изменения в действиях сотрудников приведут к нужному бизнес-результату.
На этом этапе рекомендуем ответить на несколько вопросов:
- Какое поведение сотрудников должно измениться?
- Что сотрудники должны начать делать по-другому?
- Каких знаний и навыков им не хватает сейчас?
- Какие компетенции необходимо развить для достижения бизнес-цели?
- Как будет происходить поддержка внедрения новых навыков в рабочую деятельность?
Для определения учебных целей мы предлагаем использовать самый распространенный инструмент: таксономию Блума.
Когда учебная цель сформулирована, становится проще определить формат реализации программы, необходимые ресурсы и экспертизу. На этом этапе компания принимает решение: использовать внутренних тренеров и экспертов или привлекать внешнего провайдера обучения.
3. Образовательный трек
После определения учебной цели, переходим к содержанию самой программы и составлению пути, который пройдет сотрудник для формирования необходимых знаний и навыков.
Для проектирования обучения часто используют различные методологии, например, ADDIE или SAM. Они помогают структурировать процесс разработки и последовательно пройти путь от анализа потребности до внедрения и оценки результатов.
При проектировании важно учитывать особенности обучения взрослых. Здесь одним из базовых инструментов является цикл Колба. Согласно ему, обучение проходит через несколько этапов: получение опыта, осмысление, формирование выводов и практическое применение. Именно поэтому взрослым недостаточно просто услышать новую информацию. Чтобы знания закрепились и начали влиять на поведение, их необходимо обсудить, осмыслить, попробовать на практике и применить в реальной работе.
По этой причине эффективный образовательный трек редко состоит из одного инструмента. Как пример:
Роль каждого элемента в этом треке:
- Интро — погружение и вовлечение участников, придание веса обучения от руководителей.
- Изучение курса — изучение теории заранее, чтобы на тренинге сохранять фокус на углубление в проблематику и практику.
- Тренинг — углубление теории/сложные кейсы/ответы на вопросы участников + практика с ОС.
- Сопровождение — закрепление знаний и формирование навыков.
- Аутро — подведение итогов.
*Важно! Это пример трека обучения с участием провайдера, дальше образовательный трек не заканчивается, а переходит в стадию имплементации в рабочую деятельность силами руководителей и наставников.
4. Реализация программы обучения
После разработки и согласования образовательной программы переходим к ее реализации. Важно правильно выбрать формат в зависимости от поставленных целей. Он может быть: очным, онлайн, смешанным, включать в себя электронные курсы, деловые игры, фасилитационные сессии и другие инструменты.
Задача этого этапа — создать вовлекающий и практико-ориентированный образовательный опыт, который подготовит сотрудников к дальнейшему применению новых знаний и навыков в работе.
5. Внедрение навыков
После завершения обучения начинается процесс переноса новых знаний и навыков в реальную рабочую среду. Именно этот этап определяет, приведет ли обучение к изменению поведения и достижению поставленной бизнес-цели.
Ключевая задача этого этапа обеспечить внедрение через практику на рабочем месте и постсопровождение. Без наличия безопасной среды и участия руководителя навыки не закрепляются, потому что, если сотрудник, возвращаясь на рабочее место, видит, что новые подходы не поддерживаются и не используются, старые привычки быстро вытесняют новые навыки.
На практике в этом этапе важны:
- применение новых инструментов в реальных задачах;
- поддержка со стороны руководителя;
- менторство и обратная связь;
- создание безопасного пространства для отработки навыков без риска ошибки.
Главная роль отводится линейному руководителю, если речь идет об обучении сотрудников. Его задача как контролировать результат, так и сопровождать процесс изменений: обсудить с сотрудником цели обучения еще до его начала, а после обучения зафиксировать план внедрения и помочь интегрировать новые подходы в работу команды.
По сути, именно этот этап превращает обучение в результат: знания становятся действиями, а действия — устойчивыми рабочими привычками.
6. Оценка эффективности и дальнейшее развитие
Оценку эффективности обучения лучше всего проводить не сразу после завершения программы, а спустя время, когда сотрудники успели поработать с новыми знаниями и применить их в реальных задачах.
Только в этом случае можно объективно понять, произошло ли изменение поведения и дало ли обучение нужный результат. На этом этапе часто используется модель Киркпатрика, которая позволяет оценивать результат на нескольких уровнях:
- оценка обучения сотрудниками — 1–3 дня после обучения;
- проверка усвоения знаний и демонстрация навыков — 3–10 дней после обучения (раньше материал еще не успел уложиться в голове, а позже уже забывается);
- изменение поведения — от 2 недель до 3 месяцев (сильно зависит от того, успели ли новые компетенции попасть в рабочие ситуации, где уместно их применение, и сколько раз это произошло, чтобы можно было сделать вывод, что поведение изменилось);
- бизнес-показатели — от 1 до 6 месяцев в среднем (зависит от того, как быстро можно увидеть эффект в цифрах. Например, если мы говорим о ежедневной обработке заявок, где показатели измеряются ежедневно, эффект можно оценить быстро. А если речь о качестве управленческого цикла или вовлеченности, то эффект появится не скоро).
Таким образом, оценка эффективности позволяет корректировать образовательные решения и выстраивать обучение как непрерывный процесс, постоянно адаптирующийся под стратегические цели бизнеса.
Обучение в корпоративной среде всегда носит цикличный характер. После периода практического применения знаний важно провести срез: что действительно внедрилось в работу, что не прижилось, и выявить причины.
На основе этого анализа принимается дальнейшее решение: требуется ли доработка программы, дополнительное обучение, изменение формата или использование других инструментов развития.
Небольшой спойлер из реальности: на практике до замеров доходят только самые стойкие (или никто).
Заключение
Эффективный учебный процесс помогает компаниям достигать бизнес-результатов через системное развитие навыков и изменение поведения сотрудников.
Каждый этап влияет на итоговый результат, и пропуск или упрощение любого из них снижает вероятность того, что обучение приведет к поставленным целям.
BTG Consult сопровождает компании на всем пути внедрения обучения. Мы готовы стать вашим партнером с самого старта или поддержать проект на любом из этапов, включая постсопровождение и оценку результатов.
Начать диалог
