Строим вместе с бизнесом

Меня зовут Никита Пискун, я управляю направлением аутсорсинга методологии в компании BTG Consult – мы занимаемся разработкой обучающих решений, удовлетворяющих потребностям бизнесов наших партнеров.

За время работы в сфере обучения я видел не один и даже не пять, а десятки примеров таких решений, которые никаким образом не влияли на развитие бизнеса компании. Местами даже вредили. Люди, разрабатывающие проекты, – вздыхали, внедряющие – сокрушались, а сотрудники в итоге тратили свое драгоценное время на неэффективное обучение.

Я решил написать эту статью, в первую очередь, для людей из бизнеса. Именно они всегда оказываются ответственны за расходы: ресурсы на разработку и организацию тренингов, поддержание системы дистанционного обучения, вложение времени сотрудников в его прохождение.

Считаю, что только тренинг, помогающий работе сотрудников, может считаться хорошим результатом.

 

О ролях и ответственностях.

Обучение играет довольно ощутимую роль в успехе любого бизнеса. Качественное обучение может играть даже ключевую роль. Что уж говорить о своевременном и высокотехнологичном обучении, особенно в моменты внедрения в организации масштабных изменений.

Еще оно создает условия, в которых сотрудники могут получить необходимые знания о выполнении задач, приобрести навыки для использования на практике и поменять свое отношение к определенным действиям – все это становится базой для изменения их образа действий в сторону большей результативности, продуктивности или эффективности (в зависимости от цели). 

Это кажется «прописной истиной», не так ли?

Гораздо интереснее роль именно отдела обучения в компании. 

Это люди, которые берут приоритеты / процессы / продукты / услуги у бизнеса, делают с ними что-то внутри себя, пережёвывают, переваривают и отдают в простом и структурированном виде сотрудникам для обучения. А в процессе внедрения, работая с опытом сотрудников, получая обратную связь и в идеале, наблюдая за успехами в работе, возвращаются к бизнесу с предложениями: «Вот это круто и здорово, показатели растут; а вот это не работает так, как вы задумывали. И вот, что мы предлагаем…»

В итоге роль отдела обучения – связующий переводчик между бизнесом, думающим категориями кораблей, бороздящих просторы вселенной, и сотрудниками, мыслящих о практике использования всего, что «свалилось» на них. 

 

Что же тогда ответственность?

Ответственность – это создание условий, в которых сотрудники станут способны делать то, что необходимо. К слову, ответственность за само изменение поведения на рабочем месте всегда лежит на руководителе сотрудника, занимающемся постановкой целей и задач, сопровождением и оценкой эффективности.

У всех так?

Увы, нет. И здесь появляются описанные мной ранее десятки примеров обучения, не соответствующего реальности сотрудников, которым оно проводится.

А теперь главный вопрос: почему?

 

О болях. 

Если описать подробно каждую причину, получится пара крепких томов: 

📍отдел обучения не занимается выстраиванием коммуникации уровня «сотрудники – бизнес»;

📍смена приоритетов в процессе подготовки обучения; 

📍нехватка ресурсов и времени;

📍некомпетентность кого угодно из вовлеченных в процесс обучения;
📍проблема изначально лежит не в плоскости обучения персонала.

Я опишу только одну из возможных проблем – отдел обучения недостаточно глубоко работает с бизнесом при создании решений. Лично мне эта ситуация кажется самой распространенной.

«Нет! – может мне сказать кто-то, – Мы делаем! Они нам что-то присылают, мы с этим чем-то работаем, изучаем тренды современного обучения, создаем воркшопы, микрообучение, тренажеры, дискуссионные клубы, коучинговые сессии – всё это работает!» Насколько эти форматы были необходимы и уместны в каждом конкретном случае, всегда будет вопросом риторическим. А насколько эффективно были вложены деньги на разработку и проведение, посчитать можно. Но страшно. 

В качестве метрик для разработки обучения чаще всего выбираются: достижение целей обучения, уровень остаточных знаний или навыков, wow-эмоции сотрудников, вовлечение, посещаемость, уровень удовлетворения (NPS, CSI, кому как удобнее считать), скорость разработки и внедрения, соответствие рабочим процессам, LTV (как долго решение будет актуальным), ROI (мало кто его может в точности посчитать, но динамику оценить можно, если известны другие переменные).

 

А как выбираются фокусные метрики?

 

Вариант 1.
Никак. «У нас всё это в фокусе». Дамы и господа, вынужден расстроить, но так конём не ходят. Если всё должно быть в фокусе – ничего не будет в фокусе. Мир несправедлив.

Вариант 2.
По подсказке. «Мы были на конференции, там сказали делать так». Увы, если рассказавший это человек говорил о какой-то универсальной формуле – её не существует, все сферы и все компании очень разные.

Вариант 3.
По наитию. «Для нас наверное точно подойдут вот эти метрики». «Наверное точно» входит в ТОП 5 моих любимых фраз, после нее можно увлекательно подискутировать на тему: «всё же наверное или точно». Самый страшный вариант.

 

О понимании бизнеса компании.

Тогда как выбрать?

Ответ вижу простым – опираясь на сферу бизнеса и особенности конкретной организации. Для примера возьму один из критериев: скорость внедрения изменений в организации.

Если скорость невелика, сотрудники живут в одних и тех же процессах годами, используют одни техники коммуникации, одни приёмы тайм-менеджмента и операционного управления, наступает «застой». Ведь все давно прошли свои функциональные тренинги, все всё знают. 

🎯В таком случае фокусными метриками я бы выбрал: wow-эмоции сотрудников (удивляющий формат), их вовлечение («маркетинговая» кампания перед запуском) и LTV.

Это может быть мощное, необычное, дорогое решение, которое вытащит сотрудников за воротник из их устоев и даст заряд мотивации на дальнейшую работу.
А если скорость внедрения изменений высокая (иногда чудовищно высокая), то нет никакого смысла вкладываться в дорогие и долгие в разработке решения – они банально могут устареть ещё до старта их внедрения. 

 

🎯В качестве фокусных метрик я бы рассматривал: уровень остаточных знаний / навыков (необходимо, чтобы сотрудники в первую очередь могли ответить на новые вызовы), скорость разработки и внедрения (чтобы не опаздывать с необходимым обучением на пару месяцев, переучивать будет сложнее) и соответствие рабочим процессам (прагматичный и «приземлённый» подход).

Выходит, что даже если опираться только на одну из особенностей бизнеса организации, потенциально могут получиться два кардинально разных решения. И каждое будет гораздо эффективнее, чем могло получиться.

 

Об итогах.
К чему я написал столько о метриках обучения и условиях бизнеса?

За время работы с разными компаниями как внутри них, так и в партнерстве, мы пришли к выводу, что при выборе направления для построения системы обучения стоит опираться на три фактора:

📍Большая мета-цель бизнеса – к чему бизнес хочет прийти с помощью этих сотрудников или попросту стратегия.

📍Стандарт работы или набор компетенций для роли.

📍Условия для обучения – какие формы / форматы возможно внедрить, как и где люди будут учиться, что уже показало хорошие и не очень результаты раньше и т.д.

 

Это очень прагматичный и прикладной взгляд на обучение – оно должно быть инвестицией в будущий результат.

И, как показывает практика, большая мета-цель бизнеса гораздо более приоритетна относительно всего остального. Стратегия обычно не меняется в краткосрочной перспективе. А стандарты работы и наборы «инструментов», в том числе и для обучения – меняются.

А ответ на вопрос «Как случайно не выстроить систему обучения против бизнеса?» прост – стройте вместе с бизнесом, а не вместо него.