Когда мы запускали эту серию дайджестов, мы понимали, что беремся за неудобную тему. Но даже представить не могли, насколько она непростая.
Однако наш прошлый «неудобный» дайджест побил все рекорды по кликабельности, и мы поняли, что взялись за очень важную для нашей аудитории тему. Поэтому мы продолжаем разбираться в «неудобных» вопросах управления и собрали следующую серию дайджестов на тему «Темная сторона менеджмента».
Есть много контента о лидерстве и управлении, но те темы, которые мы решили изучить, часто остаются в тени. Все знают, что проблемы существуют, но предпочитают фокусироваться на позитивных кейсах и историях успеха. А когда сталкиваешься с реальными сложностями, оказывается, что практических инструментов и честного разбора ситуаций катастрофически не хватает. Складывается ощущение, что в менеджменте все всегда прекрасно, а если у вас проблемы — значит, вы просто недостаточно старались или не прочитали нужную книгу.
В обучающих программах традиционно фокусируются на важных базовых навыках: как вдохновлять команду, ставить цели, давать обратную связь. И это действительно фундамент хорошего управления. Но часто за кадром остаются сложные ситуации, с которыми рано или поздно сталкивается каждый руководитель. Что делать, когда твой самый результативный сотрудник отравляет атмосферу в команде? Или как справиться с собственным синдромом самозванца, который, по данным Korn Ferry (международной компании в сфере управленческого консалтинга), испытывают 71% топ-менеджеров, включая CEO? Или что предпринять, когда понимаешь, что культура твоей компании буквально выжигает людей?
Информационный вакуум заполняется мифами, домыслами и вредными советами из серии «просто больше работай» или «не принимай близко к сердцу». А менеджеры остаются один на один со своими сомнениями, страхами и выгоранием*.
*согласно индексу трудовых тенденций Microsoft (Work Trend Index) — глобальному опросу работников из различных отраслей и компаний, опубликованному в сентябре 2022 года, — более половины руководителей (53%) сообщают о выгорании на работе.
о чем мы будем говорить
Когда мы погрузились в тему, выделились три больших блока проблем. И каждому из этих блоков будет посвящен отдельный выпуск дайджеста.
В первом блоке мы рассмотрим то, что встроено в саму ДНК организаций. Культура, где переработки стали нормой. Корпоративные правила, которые существуют только на бумаге. Продвижение по службе, основанное на личной лояльности, а не на компетенциях. Все это делает управление людьми сложнее, а как с этим справляться — менеджеров зачастую не учат.
1. системные дефекты
Следующий выпуск этой серии дайджестов мы планируем посвятить теме проблемных сотрудников. Да, они существуют, и с ними надо как-то работать. В дайджесте «Об этом не принято говорить — как расставаться с неэффективными сотрудниками»мы уже затрагивали эту тему, но там мы обсуждали только неэффективных сотрудников. Однако проблемы могут создавать и те, кто работает эффективно. Токсичные «звезды», которые показывают отличные результаты, но разрушают команду; неформальные лидеры, способные завалить любую инициативу; «вечные жертвы», для которых виноваты все вокруг, кроме них самих, — все они осложняют работу менеджера не меньше, а иногда и больше, чем сотрудники с низкой эффективностью.
2. проблемные сотрудники
И в заключение этой серии мы рассмотрим установки самих менеджеров, ведь они тоже люди, и у них тоже есть свои демоны. Токсичный перфекционизм, когда ничто не бывает сделано достаточно хорошо; микроменеджмент, за которым скрывается банальное недоверие к команде; попытки быть «героем», которые заканчиваются выгоранием, — все это часто отравляет жизнь и самих менеджеров, и их команд, и с этим тоже нужно разбираться.
3. деструктивные установки самих менеджеров
почему это важно
Игнорирование этих проблем обходится дорого: согласно отчету Gallupо состоянии мирового рынка труда, в 2024 году вовлечённость сотрудников во всём мире снизилась, что обошлось мировой экономике в 438 миллиардов долларов потерянной продуктивности. И такие потери связаны в первую очередь с падением вовлечённости самих менеджеров — она снизилась с 30% до 27%.
Мы не претендуем на истину в последней инстанции и не обещаем универсальных решений. Но мы готовы начать этот непростой разговор. Потому что первый шаг к решению проблемы — это признать, что она существует.
Пора честно поговорить о том, что действительно происходит в менеджменте. Добро пожаловать на темную сторону. Будет интересно, порой больно, но точно полезно.
01 Системные дефекты управления
Итак, мы обещали честный разговор о темной стороне менеджмента. И начнем мы с самого неочевидного, но при этом достаточно разрушительного — с системных дефектов управления.
Менеджер, который отправляет письма в 23:00; команда, где процветают интриги; корпоративные правила, которые существуют только на бумаге. Все эти явления — не вина конкретных людей, а симптомы системных проблем. И самое интересное — новый энергичный руководитель, придя в такую компанию, через полгода, с большой долей вероятности, будет делать ровно то же самое. Не потому, что он плохой менеджер, а потому что система формирует поведение.
что такое системные дефекты и почему они так важны
Они закреплены в регламентах, KPI, карьерных механизмах и неписаных правилах. Они воспроизводятся вне зависимости от личности конкретного руководителя и часто воспринимаются как часть корпоративной культуры.
Эти дефекты маскируются под норму. «У нас так принято», «это наша корпоративная культура», «все так работают» — за этими фразами скрываются практики, которые постепенно снижают эффективность организации. Давайте разберем четыре ключевых системных дефекта подробнее.
1
культура перегруза: когда больше часов не значит больше результата
Знаете того коллегу, который с гордостью рассказывает, что не был в отпуске два года? Или менеджера, который отвечает на письма в два часа ночи? Это не трудоголики-одиночки — это симптомы системы, где переработки, многозадачность и постоянная доступность стали нормой. От сотрудников ожидается готовность работать по вечерам, в выходные, в любое внеурочное время, и такое поведение воспринимается как показатель лояльности, а установление границ — как недостаток вовлеченности. В итоге количество отработанных часов становится важнее реальных результатов.
В такой культуре уйти вовремя значит быть не командным игроком. Взять отпуск — подвести коллег. Не ответить на письмо в выходной — показать, что работа для тебя не приоритет. Люди берут на себя все больше задач, боясь выглядеть слабым звеном. Возникает ощущение бесконечно растущего объема работы при вечном недостатке ресурсов.
В сентябре 2022 года компания Microsoft опубликовала исследование, согласно которому 53% руководителей чувствуют себя выгоревшими на работе. Это более высокий показатель, чем в целом у сотрудников (48%). Подробнее о профессиональном выгорании мы писали в пятом выпуске нашего дайджеста. Здесь же мы хотим подчеркнуть, что проблема выгорания, особенно у менеджеров, зачастую кроется именно в том, как организованы рабочие процессы и корпоративные правила в вопросе переработок. По данным Gallup за 2023 год, мировая экономика теряла 8,8 триллиона долларов ежегодноиз-за выгорания и низкой вовлеченности, одна из главных причин которых — культура перегруза. В Японии даже появился специальный термин «кароси» — смерть от переработки, и страна активно реформирует эту культуру, признав, что игнорирование проблемы нагрузки — это управленческий провал.
Системно проблема заключается в том, что компании требуют все больше результатов при тех же ресурсах и процессах. Это создает у сотрудников хроническое ощущение: сколько бы ты ни работал, всегда недостаточно. Они теряют способность к креативному мышлению, растет количество ошибок, падает удовлетворенность работой. А руководство продолжает поощрять эту модель, не понимая, что теряет ценных специалистов.
2
токсичная командность: когда слова "мы семья" звучат как угроза
«Мы здесь как одна семья!» — красивый лозунг, который часто скрывает токсичную реальность. В такой «семье» несогласие может восприниматься как предательство, критика — как нелояльность, а любое инакомыслие подавляться во имя «единства команды».
Формируются группы «своих» и «чужих». Неформальные лидеры манипулируют мнением коллектива. Открытые дискуссии подменяются частными разговорами за спиной. Сотрудники боятся высказывать мнение, скрывают проблемы, избегают инициатив. В итоге команда теряет способность к развитию, а конфликты выливаются в скрытый саботаж или массовые увольнения.
1) Метафора семьи может создавать давление. У всех разные отношения в семье, и когда в организации ожидают такой же близости и лояльности, это, во-первых, рождает нереалистичные ожидания, а во-вторых, каждый интерпретирует это, опираясь на свой личный опыт. В итоге сотрудники либо чувствуют себя изолированными и разочарованными, если не могут соответствовать этому уровню вовлечённости, либо сталкиваются с недопониманием из-за различий в интерпретациях и ожиданиях.
2) Нарушение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудникам часто сложно балансировать между работой и семьёй. Все хотят произвести впечатление на руководство и показать себя преданными команде, но если эти же руководители постоянно напоминают, что на работе мы «семья», это может вызвать чувство вины и путаницу, когда нужно взять отгул ради настоящих семейных дел. Правда в том, что для полноценной жизни нам нужны и работа, и семья.
Руководителям важно помнить: у сотрудников есть жизнь вне работы. Командность и дружеские отношения в коллективе очень ценны, но нельзя переступать тонкую грань между «дружным коллективом» и «семьёй».
корпоративные правила для галочки: театр вместо этики
Все прошли обязательный тренинг по этике? Галочка. Подписали кодекс поведения? Галочка. Реально соблюдают правила? А это уже никого не волнует.
Во многих организациях правила существуют только на бумаге. Разрабатываются красивые кодексы, проводятся формальные тренинги, собираются подписи, но реальных изменений в поведении не происходит. Правила не встроены в повседневную работу. Их нарушение игнорируется, если они «мешают бизнесу». А сотрудники воспринимают их как пустую формальность.
Руководство считает задачу выполненной, если все «обучены» и все «подписали». Но «обученность» не равна применению. Более того, бесполезные тренинги по корпоративным правилам даже вредят: сотрудники не сообщают о реальных проблемах, понимая, что все это делается только для вида.
Когда правила существуют отдельно от реальных бизнес-процессових легко проигнорировать. Это как правила дорожного движения в стране без дорог. Возникает разрыв между заявленными ценностями и практикой: снаружи — витрина этичности, внутри — двойные стандарты и безнаказанность. А когда случается кризис, эта иллюзия рушится, нанося репутационный ущерб.
Только организации, где этика и правила встроены в повседневные бизнес-практики, способны выдержать настоящие испытания. Остальные просто ставят галочки и надеются на авось.
В системе слепой лояльности продвижение получают не самые компетентные, а самые «удобные». Критика воспринимается как предательство, сомнения — как нелояльность. Менеджеры поощряют тех, кто молчит и соглашается с любой позицией «верхов».
Профессионалы уходят, понимая, что карьера зависит не от результатов, а от личных симпатий начальства. Остаются только «свои», но не факт, что они эффективны. Организация теряет способность учиться на ошибках. Руководители, окруженные только людьми, которые со всем соглашаются, не получают важные сигналы вовремя. Критическое мышление затухает, формируется неэффективная иерархияпадает общий уровень доверия.
Слепая лояльность блокирует развитие, снижает качество решений и превращает управление в игру фаворитов. Когда личная преданность боссу становится важнее профессионализма, организация обречена на деградацию.
почему мы продолжаем жить в этой системе?
Системные дефекты невероятно устойчивы. Они держатся на четырех столпах:
То, что происходит каждый день, перестает восприниматься как проблема. «У нас всегда так было» — железный аргумент против любых изменений.
Дефекты поддерживают друг друга. Культура перегруза создает токсичную командность («мы все здесь страдаем вместе»), слепая лояльность не дает честно обсудить проблемы, а формальные правила и кодексы преподносят все это в красивой обертке.
Для кого-то такой расклад удобен. Руководству проще, когда внизу не задают вопросов и работают много за те же деньги. А HR спокойнее, когда все тренинги проведены, хоть и «для галочки».
Признать системную проблему — значит признать необходимость глубокой перестройки. Это дорого, сложно и рискованно.
нормализация
взаимное усиление
кому-то это выгодно
страх изменений
с чего начать изменения?
1
шаг
честная диагностика
Посмотрите на свою организацию:
Сколько людей регулярно работает по вечерам и выходным?
Когда в последний раз кто-то открыто не согласился с руководством?
Какие правила реально работают, а какие существуют только на бумаге?
Как часто продвигают «неудобных», но талантливых?
2
шаг
начать с того, что в вашей власти
Невозможно изменить всю систему сразу, но можно:
Установить разумные границы рабочего времени в своей команде
Поощрять конструктивную критику и альтернативные мнения
Связать корпоративные правила с реальными ситуациями
Оценивать людей по результатам, а не по количеству часов, проведенных в офисе
если вы сталкиваетесь с этими проблемами, это не значит, что вы плохой менеджер. Возможно, вы просто работаете в системе, которая настроена против вас. И понимание этого — уже половина решения.
помните главное:
В следующем выпуске мы поговорим о проблемных сотрудниках. Потому что даже в идеальной системе найдутся те, кто способен все испортить.
