digest btg
ВЫПУСК
январь 2025
Продуктовый подход, уже привычный для IT-сферы, активно внедряется и в другие бизнес-отрасли, в том числе в HR и обучение. В этом дайджесте исследуем, что такое продуктовое мышление и как оно помогает в создании обучающих продуктов и других HR-процессах.
в этом выпуске:
Расскажем, что это такое и с чем его едят. Разберемся в основах и базовых понятиях продуктового подхода, рассмотрим какие еще есть подходы и в чем их отличия.
Рассмотрим реальные кейсы применения продуктового подхода в HR и обучении.

Поделимся ответами продакт-менеджера на наши вопросы о продуктовом подходе, а также своими комментариями о том, как эти идеи соотносятся с созданием обучающих продуктов.
01
02
03
дисклеймер
У нас нет цели научить вас продуктовому подходу. Мы приглашаем вас вместе поисследовать эту тему и увидеть ее пользу в не-айтишных отраслях. Вместе рассмотрим интересные кейсы и расскажем, как видим полезность и применение этого подхода в создании обучающих продуктов.
Т.к. в дайджесте мы даем ссылки на все источники, в том числе на иностранные статьи и исследования, для их корректного отображения рекомендуем включать VPN.
01
что такое продуктовый подход
Для начала разберемся, что такое продуктовый подход, на каких принципах он строится, по каким алгоритмам работает и чем отличается от других инструментов.

Продуктовый подход — это подход, в основе которого лежит создание ценности для клиентов и бизнеса с помощью эффективного управления продуктами. Основное внимание здесь уделяется потребностям клиентов и созданию решений, которые могут их удовлетворить.

Во время реализации исполнитель постоянно получает обратную связь от заказчика — так продукт претерпевает изменения в течение всего времени разработки. В рамках этого подхода решения принимаются исходя из анализа данных и KPI — ключевых показателей эффективности: так можно лучше измерить успешность решений и оптимизировать процессы.

Продуктовый подход подразумевает определенный стиль мышления, который опирается на аналитику данных исследований и постоянно ищет пути развития продукта и увеличения его потребительской ценности.

Один из плюсов этого инструмента — возможность быстро разработать первую версию решения, которая уже после будет проходить разные итерации с помощью постоянной обратной связи от заказчика. В такой работе важно учитывать практическую пользу сервиса для бизнеса, адаптацию к поведению пользователей и быструю реакцию на переменчивый рынок.

В рамках продуктового подхода внимание продакт-менеджера должно быть сфокусировано на продукте и его изменениях в соответствии с новыми показателями и обратной связью от заказчика. Благодаря этому снижаются временные риски и затраты на разработку.
Ключевые идеи продуктового подхода
В этом вам помогут:
  • Customer Journey Map (CJM) — это визуализация собранной о клиенте информации в виде пути или этапов.
  • Jobs To Be Done (JTBD) — это подход, который фокусируется на понимании глубинных потребностей клиентов. Суть концепции в том, что люди «нанимают» продукты и услуги для решения своих задач. То есть используют их, чтобы с их помощью закрыть свои потребности. Например, в приложении «Яндекс Еды» пользователи фильтруют рестораны по цене, виду кухни и скорости доставки.


CJM визуализирует путь клиента, а JTBD — действия, которые пользователь хочет выполнить с продуктом.



В этом вам помогут:
  • CustDev (Customer Development) — это тестирование идеи будущего продукта на целевой аудитории с помощью интервью. Простыми словами, это общение с клиентами и потенциальными покупателями, выявление их запросов и пожеланий по конкретному товару или услуге ещё до их разработки.
  • Сбор обратной связи — думаем, вы знаете, что это такое 😊


Мыслить как пользователь
Разговаривать с пользователями
Поставьте себя на место пользователя и пройдите путь вместе с ним.


Задавайте вопросы, узнавайте, интересуйтесь,
проводите глубинные интервью.
В этом вам помогут:
  • Agile — это гибкий метод управления проектами, когда работа ведется короткими итерациями, а ошибки исправляют сразу.
  • Lean — это подход к работе, который фокусируется на максимизации ценности для клиента, снижении потерь и непрерывном улучшении процессов.
  • Ретроспектива — это встреча команды для анализа завершенного этапа работы, выявления успехов и проблем, а также поиска путей улучшения.
В этом вам помогут:
  • Data-Driven-решения — это подход к принятию решений, основанный на анализе данных.
  • ROI — финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций.
  • Метрики — это цифровые показатели, которые помогают оценить эффективность бизнес-процессов.
Работать гибко
Будьте готовы вернуться к предыдущему шагу, внести исправления и улучшения.

Верить числам
Собирайте данные, корректно подбирайте метрики и интерпретируйте динамику.

В этом вам помогут:
  • MVP — это первоначальная версия продукта с минимальным набором функций, которую создают, чтобы узнать, решает ли идея проблему.
  • A/B-тесты — это тесты, в ходе которых проверяется лучший из двух или больше вариантов.
  • Приоритизация — это процесс присвоения приоритета гипотезам, чтобы понимать, в каком порядке их проверять.
  • HADI-циклы — это инструмент, который позволяет понять, как действия повлияли на результат, а также быстро тестировать идеи и отбрасывать нерабочие.


Задавайте вопрос «а что, если?» и проверяйте на практике.
Выдвигать гипотезы и ставить эксперименты
Этапы применения продуктового подхода
01
Погружение
в продукт и рынок






02
работа с гипотезами






03
определение метрик

04
проверка гипотез

05
создание
и проверка решения

06
запуск продукта

07
анализ результатов

КАКИЕ ЕЩЕ БЫВАЮТ ПОДХОДЫ
  • Конечный результат — достижение поставленной цели (запуск, завершение).
  • Команда существует только в период выполнения задачи.
  • Успех измеряется степенью соответствия результата изначальному плану.
Пример
  • Разработка новой функции в мобильном приложении — внедрение платежной системы. Команда завершает проект, внедряя функционал, и переходит к другим задачам.
Проектный подход предполагает заранее заданный результат и четкий план действий, что минимизирует неопределенность, но ограничивает гибкость. Он ориентирован на достижение конкретной цели в определенные сроки и с четким бюджетом. В рамках этого подхода сложно тестировать гипотезы: таким образом растет риск создать продукт, который не удовлетворит потребности пользователей.

Продуктовый подход, наоборот, сфокусирован на тестировании идей, внесении изменений в продукт в соответствии с новыми результатами.
Проектный подход завершен после выполнения конкретной задачи, а продуктовый охватывает весь жизненный цикл продукта.
В проектном подходе акцент на завершении, а в продуктовом — на долгосрочном развитии и улучшении.
Правила проектного подхода
Проектный VS Продуктовый
Проектный подход
Продуктовый подход можно рассматривать наряду с другими моделями управления и создания ценности: процессным подходом, проектным подходом и дизайн-мышлением. Их основное отличие заключается в фокусе внимания — на задачах, пользователях или долгосрочных результатах.

  • Центр внимания — выполнение заданного процесса с соблюдением стандартов.
  • Основная задача — повышение эффективности и уменьшение издержек.
  • Ключевые метрики — скорость, производительность, качество выполнения процесса.
  • Упор на повторяемость и стабильность.
Пример
  • В интернет-магазине логистика построена как процесс: автоматизированное распределение заказов, фиксированные сроки доставки, стандартизированные процедуры для сборки и упаковки товаров.
Ориентирован на стабильное и эффективное выполнение задач, действия цикличны, равномерны. Основной целью является минимизация затрат при сохранении качества продукта. Например, ежедневная чистка зубов — это процесс, поддерживающий здоровье, независимо от дополнительных целей, таких как отбеливание (проект) или создание идеальной улыбки (продукт).
Процессный подход формирует основу, без которой невозможна жизнь организации как таковой. Навык управлять процессами помогает оптимизировать рутинные операции, делать работу быстрее, качественнее, с большим сохранением бюджета.
Цель процессного подхода — стандартизировать работу, добиться стабильности, избегать непредсказуемых ситуаций.
Процессный подход концентрируется на том, как выполняются операции, а продуктовый — на том, какую ценность получают пользователи.
Процессный подход менее гибок, так как важна предсказуемость, тогда как продуктовый учитывает изменения потребностей клиентов.
Правила процессного подхода
Проектный VS Продуктовый
процессный подход
  • Глубокая эмпатия: изучение потребностей пользователей через интервью и наблюдения.
  • Итеративность: тестирование идей, доработка и улучшение.
  • Ориентация на творчество и инновации.
  • Акцент на поиске решений, а не их масштабировании.
Пример
Разработка концепции для нового сервиса доставки. Команда проводит интервью с клиентами, создает прототипы приложения, тестирует их и улучшает на основе обратной связи.
Выделяют еще один подход — дизайн-мышление, в основе которого лежит забота об удобстве использования продукта и взаимодействия с ним потребителя. Благодаря дизайн-мышлению находятся оригинальные решения, создаются прототипы, ориентированные на эмпатию и креативность.
Дизайн-мышление сосредоточено на этапе поиска решения, а продуктовый подход охватывает весь цикл: от создания до масштабирования и поддержки продукта.
Продуктовый подход включает метрики успеха и долгосрочное развитие продукта, тогда как дизайн-мышление может ограничиваться первичными прототипами.
Правила дизайн-подхода
Дизайн-мышление VS Продуктовый
дизайн-МЫШЛЕНИЕ
сравнение подходов
02
Кейсы: кто и как
уже использует продуктовый подход в HR и обучении
Продуктовый подход, изначально разработанный для IT-сферы, постепенно нашел применение в других отраслях бизнеса. Руководители, заинтересованные в инновациях, начали изучать успешные IT-кейсы, а продакт-менеджеры, переходя из IT-компаний, внедряли этот подход в коммерческие, маркетинговые и HR-отделы. Благодаря этому компании снизили риски, стали быстрее проверять идеи и создавать востребованные продукты, ориентируясь на потребности пользователей и развитие команд.

Так продуктовый подход проник в неайтишные отрасли с двух сторон: благодаря инициативе руководства, следящего за трендами, и через опыт новых сотрудников-продактов. С каждым годом российские компании все активнее применяют инструменты продуктового подхода для развития своих ключевых направлений — от маркетинга до управления персоналом.
Давайте посмотрим на кейсы реальных компаний, которые успешно используют продуктовый подход в своих HR-процессах.
Компания столкнулась с тем, что процесс Performance Review занимал 27 тысяч часов — это дорого и трудозатратно. Целью стало сократить время на проведение ревью вдвое. Продуктовая команда сформировала и протестировала несколько гипотез на основе выявленных проблем.
Убрать описание сделанного за квартал — сотрудники тратили много времени на подробное описание выполненных задач за квартал. Возник вопрос, действительно ли эти описания нужны.
Ограничить количество фидбеков — каждый сотрудник мог запросить неограниченное количество отзывов от коллег, что иногда приводило к сбору фидбеков от 40 человек. Проверили, можно ли сократить это количество без ущерба для результата.

Структурировать процесс написания фидбеков — отзывы писались долго, так как сотрудникам было непонятно, что именно нужно написать и на что опираться. Гипотеза заключалась в добавлении структуры с конкретными ориентирами по целям.

Результаты были достигнуты поэтапно. После первой итерации время на самооценку сократилось на 34%, а на написание фидбеков — на 50%. Вторая итерация позволила добиться еще больших результатов: время на самооценку снизилось на 66%, а на написание фидбеков — на 50–63%. Благодаря исследованию проблем, выдвижению гипотез и итеративной работе процесс Performance Review был оптимизирован и стал удобнее для сотрудников и компании.
  • Гипотеза об удалении описания не подтвердилась: детальное изложение задач оказалось полезным для рефлексии сотрудников и коллег при предоставлении обратной связи.
  • Ограничение количества фидбеков подтвердилось — для полноценной картины большинству сотрудников оказалось достаточно 10 отзывов от коллег, а для руководителей — 20.
  • Частично сработала гипотеза о структурировании: добавление четкой структуры и ориентиров упростило написание отзывов, сделав их более осмысленными и менее трудозатратными.
В 2018 году Skyeng столкнулась с проблемой кадрового дефицита, особенно среди разработчиков: HR-отдел нанимал вдвое меньше сотрудников, чем требовалось, что замедляло бизнес. Вместо простого увеличения штата HR, команда применила продуктовый подход, оцифровала процесс найма и составила CJM с позиции кандидатов, замерив ключевые этапы, от подачи заявки до принятия оффера. Анализ показал, что из-за длительных этапов найма (1,5–2 месяца) 60% кандидатов отказывались от оффера, предпочитая более оперативные компании. Чтобы подтвердить гипотезу, провели кастдевы с кандидатами, которые отказались от оффера. Разработчики считали, что медленные ответы означают, что компания не заинтересована в их найме. Skyeng пересмотрела процесс, сократив время рассмотрения резюме с 5–7 до 2 дней, уменьшила количество собеседований и наняла дополнительного рекрутера. Это снизило процент отказов с 60% до 20%, сделав процесс найма более быстрым и прозрачным.
Оптимизация процесса найма
Компания решила обустроить переговорные комнаты для сотрудников на ограниченной площади, сделав их максимально функциональными. Вместо стандартного подхода команда HR применила принципы Agile, чтобы минимизировать риски неправильного проектирования. Сначала изучили опыт крупных компаний, таких как «Яндекс» и «Авито», а затем провели интервью с сотрудниками Skyeng, выяснив, для чего и как часто им нужны переговорные, какое оборудование важно и какие неудобства существуют в текущих помещениях.

Используя итерационный подход, команда построила временные перегородки, которые можно было передвигать. Установив мебель и технику, сотрудники тестировали помещения, бронируя их для рабочих встреч. На основе обратной связи и наблюдений команда несколько раз меняла конфигурацию перегородок, пока не нашла оптимальный вариант: две большие комнаты и около десяти маленьких на 2–3 человека. Такой подход позволил создать удобные переговорные, полностью соответствующие потребностям сотрудников, без лишних затрат на капитальное строительство.
Создание переговорных комнат

Nexign столкнулась с проблемой управления кадровыми процессами из-за использования нескольких разрозненных IT-систем. Устаревшие интерфейсы, отсутствие централизованного доступа к информации и сложность интеграции требовали значительных ресурсов для сопровождения. Готовые решения рынка не подошли из-за высокой стоимости и ограниченной гибкости, поэтому компания решила разработать собственную HRM-систему Neon, используя продуктовый подход.
На практике это позволило создать модуль «Опрос 360 градусов», который сократил время заполнения анкет с 15 до 10 минут, снизил количество HR-специалистов, необходимых для поддержки системы, и повысил охват опросов с 87% до 99%. Дополнительно система получила такие функции, как конструкторы форм, виджетов и бизнес-процессов, что обеспечило быструю кастомизацию без участия разработчиков.

Менее чем за год Nexign разработала основные модули системы, включая порталы для целеполагания, индивидуальных планов развития и обучения. Это позволило компании не только решить внутренние задачи, но и вывести продукт на рынок, который сейчас используется другими крупными организациями, например, в «МегаФон».
Если вас заинтересовали эти кейсы, и вы тоже хотите использовать продуктовый подход в своих HR-процессах, то вот несколько рекомендаций.
Вместо классического метода создания системы, когда HR-отдел передает разработчикам список требований, а работа длится 6–9 месяцев, команды Nexign выбрали гибкую модель разработки. Сначала они описали жизненный цикл сотрудника через Employee Journey Map, чтобы учесть потребности как внутренних пользователей, так и внешнего рынка. Процесс включал построение гипотез, фокус-группы, тестирование MVP и итеративное добавление функциональности.
1.Разберитесь, что для вас продукт.

Продукты в HR — это инструменты для автоматизации обучения, отбора, оценки кадров. Все, что делает проще работу сотрудников, управление ими и их развитием.
Но не только. К HR-процессам тоже можно подходить как к продукту. Например, к поиску сотрудников, онбордингу, Performance Review.
2. Определите цель — какой бизнес-показатель вы хотите вырастить или оптимизировать.

Это поможет понять, на чем держать фокус.
Если ваша цель — уменьшить текучку во время испытательного срока, то добиваться нужно выправления этого показателя. Остальные метрики (например, удовлетворенность руководителей инструментами для адаптации) — вспомогательные. Фокусируйтесь на главной цели.
3. Определите пользователей, чьи потребности вы будете закрывать.

Это могут быть сотрудники или кандидаты на работу в компании. Кто именно и какие сотрудники, зависит от конкретной ситуации.
4. Выдвиньте гипотезы, которые могут помочь вам в достижении цели — ведь вы не знаете, какие потребности и проблемы у пользователей.
5. Проверьте гипотезы.
Для этого общайтесь с пользователями и проводите исследования. На этом этапе вы узнаете реальные проблемы и потребности пользователей. Половина или больше гипотез могут оказаться неверными, но это нормально: так продуктовый подход помогает двигаться в нужном направлении.
6. Делайте необходимый минимум, запускайте пилотную версию процесса или инструмента. Главное, чтобы все заработало, можно было собрать данные и оценить результат.
Скорость
Стоимость
Качество
Эффективность
7. Тестируйте решение и смотрите на метрики, в зависимости от результата двигайтесь дальше. Снова ставьте гипотезы, исследуйте, вносите улучшения. Когда добились цели, следите за метриками и вносите поддерживающие улучшения.

В продуктовом подходе есть 2 вида метрик: процессные и продуктовые. Первые отражают, насколько эффективны ваши процессы, вторые — как работает продукт. Важно понять, что первично: улучшить процесс или продукт. И если процесс, то опираться на процессные метрики, а если продукт – то на продуктовые.
+ Загрузка HR команды
Адаптации, найма, развития сотрудников и т. д.
На какие метрики ориентируемся?
03
Как продуктовый подход применим к созданию обучения или 5 вопросов продакт-менеджеру и комментарии от методолога
Мы поговорили с Виталием — продакт-менеджером с 6-летним опытом работы на международном рынке. Виталий работал над онлайн-сервисами для Олимпиады в Париже и чемпионата мира по футболу в Катаре. Команда BTG Consult провела интервью и дала свои комментарии и рекомендации, исходя из личного опыта работы над обучающими продуктами. На эту тему мы готовы говорить вечно, но для данного формата ограничились тезисными рекомендациями, однако от всех, кому интересно узнать больше, ждем вопросы в комментариях к постам в нашем телеграм-канале.
Виталий Довженко, Product manager itransfers.com, 6 лет опыта в развитии продуктов на международных рынках. Продукты над которыми работал использовали на чемпионате мира по футболу в Катаре, Формуле 1, Олимпийских играх в Париже.
Если говорить про интерфейс, то, к примеру, по данным Microsoft создание успешных продуктов требует баланса между их функциональностью (полезностью) и удобством использования. Полезность продукта определяется его способностью решать конкретные задачи пользователей, тогда как удобство использования характеризуется тем, насколько легко и интуитивно понятно пользователи могут выполнять эти задачи.
Эти два аспекта дополняют друг друга: продукт с широким набором функций может оставаться невостребованным, если его сложно использовать, а простой и удобный продукт без полезных функций также не привлечет пользователей.
Подробнее об этом можно почитать в этой статье. Ключевой вывод, который можно сделать — успешны продукты, которые легко освоить и использовать, даже если необходимо отказаться от некоторых функций, т.к. сложные функции могут затруднять взаимодействие с продуктом, снижая общую удовлетворенность пользователей. Интерфейсы, ориентированные на пользователя, сокращают его путь к выполнению его задач или вовсе делают выполнение задачи ненужной.

Второе направление связано с продажами и коммуникациями. Важно строить свою коммуникацию через боли и потребности пользователя, через помощь в решении его задач.
Что для вас означает понятие «ориентация на пользователя», и как это отражается на вашем подходе к разработке?
Ориентация на пользователя влияет на работу в двух направлениях: интерфейс и коммуникация с пользователем.
ВОПРОС №1
Про подход по соблюдению баланса между пользой и удобством. Этот принцип применим и в создании обучения: нам важен баланс между полезностью контента и форматом подачи материала. Если мы подаем безумно ценный материал в виде энциклопедии на 10 томов, в которой только текст и схемы, пользователи, конечно, будут ее читать, если это единственный источник информации. Но вместе с этим будут сопротивляться, дольше изучать тему и искать более простые альтернативы (например, краткие выжимки из этой книги в интернете). И наоборот: если мы создали очень простой и увлекательный курс, который при этом не несет никакой практической пользы для нашей ЦА, не закрывает её боли и вообще эта тема не актуальна для них в жизни и работе, то, скорее всего, они просто «по фану» прощелкают этот курс. Однако, не получив никакой пользы, они не будут к нему возвращаться или рекомендовать его кому-либо.
Про боли и потребности пользователя, и про помощь в решении его задач. И это мы тоже используем при создании обучающих продуктов. Например, при создании электронных курсов мы строим проблематизацию с самого начала на болях обучающихся и на выгодах, которые они получат. Помимо того, что заказчики пиарят своим сотрудникам обучение, которое запускают, мы тоже делаем это, уже внутри самого обучения. Потому что мало того, чтобы сотрудник дошел до этого обучения и открыл его. На старте нам важно «продать» ему идею изучить этот материал, пройти курс до конца, заинтересовать, зацепить. Для этого мы опираемся на его боли и подчеркиваем выгоды, которые он получит, изучив курс.
BTG КОММЕНТИРУЕТ И РЕКОМЕНДУЕТ
Как еще вы можете применить эту информацию о продуктовом подходе при создании обучения для ваших сотрудников? Например, если вы внедряете LMS или создаете многоступенчатый трек, проведите юзабилити-тестирование: просите сотрудника при вас выполнить задачу (записаться на обучение, найти нужный курс и т.п.). Смотрите, куда он нажимает, и просите его комментировать действия. Это даст наглядное понимание, каким является путь пользователя и какие эмоции у него могут быть.

Также можно добавлять юзабилити-опросы, с помощью которых вы опросите большее количество людей, соберете более полную статистику. Единственный недостаток опросов — невозможность увидеть реальные эмоции пользователя и трудности в моменте.
При разработке сложных электронных курсов можно сделать кликабельный прототип нескольких экранов с основной механикой, чтобы проверить, насколько пользователю понятно и удобно изучать информацию.
В разработке комплексных программ обучения, под «интерфейсом» можно понимать: способы коммуникации, систему хранения материалов, правила записи на программу и т.п. Даже вести чаты и группы в ТГ необходимо с заботой об удобстве и простоте его использования (закрепленные сообщения, выделение информации, правила и т.п.).
В целом при разработке мы рекомендуем ориентироваться на паттерны действий и визуальные обозначения, которые всем привычны из любых приложений или сайтов.
Например, вот https://userinyerface.com/game.html — забавный сайт, который наглядно показывает, как довести пользователя интерфейсом до бешенства за 3 секунды. Такое применимо не только к сайтам, но и к учебной среде и дистанционному обучению. Рекомендуем посмотреть этот сайт, отследить свои эмоции и никогда не повторять такого в своих продуктах 🙂
«Важно строить свою коммуникацию через боли и потребности пользователя, через помощь в решении его задач». Как вы определяете потребности и проблемы вашей целевой аудитории?
Для этого существуют исследования: боли и потребности не берутся из ниоткуда. Мы много общаемся и смотрим, как пользователи решают свои задачи или как они работают с нашими продуктами. Существует несколько видов интервью для разных целей. Например, «решенческое» (для понимания удобства и полезности вашего продукта), проблемное интервью (для понимания болей и формирования предложения) и т.д.

Самый наглядный кейс в нашей сфере — это любой стартап, который не «полетел». Часто это происходит, когда основатель бизнеса придумал идею, в которую сам очень сильно верит, и начинает ее воплощать без исследования. Тут можно столкнуться с тем, что нет нужного количества людей, которым это интересно, или какие-то особенности продукта не совсем хорошо работают и т.д. Вера в свой продукт и искра в глазах — это классно, но все-таки лучше провести исследование для повышения шансов на успех.
ВОПРОС №2
Любые проекты в сфере обучения и развития гораздо полезнее, когда основаны на реальных потребностях и болях. Зачастую мы думаем только о проблемах бизнеса, но не учитываем, что возникновение этих проблем тесно связано с болями самих сотрудников.
Например, высокий уровень оттока новых сотрудников связывают с неэффективным процессом адаптации. Самым очевидным решением становится пересборка программы адаптации, обучение наставников и т.п. Но если провести интервью, можно получить интересные инсайты.
Например, программа адаптации хорошая, но нет времени зайти почитать курсы. Решением может стать не пересборка всей программы, а бронирование в календаре официального времени на обучение или сокращение длительности курсов.
Или мы можем узнать, что наставники в целом отлично знают всю теорию, но не успевают за один раз качественно рассказать про продукт и проверить соблюдение регламентов. В этом случае нашим решением может стать настройка дистанционной базы знаний о продукте и создание материалов для быстрого трекинга у наставника..
Обучение, основанное на исследовании, повышает вовлеченность и удовлетворенность пользователей. Мы можем узнать, что видео никто не смотрит, потому что в рабочем комплекте техники для сотрудников не предусмотрены наушники, а вне рабочего времени они обучаться не успевают или не хотят. Вместо того, чтобы менять формат, вы можете просто обеспечить сотрудников необходимым оборудованием (не ради одного курса, конечно).

BTG КОММЕНТИРУЕТ И РЕКОМЕНДУЕТ
Несколько рекомендаций при проведении интервью:

Задавайте открытые вопросы, не наталкивайте пользователя на ответ своим же вопросом. Например: «А на сколько вам нравится…» На такой вопрос человеку сложно будет честно ответить, что ему вообще не нравится.


Не давайте личной эмоциональной окраски ответам пользователей, особенно если они разрушают вашу гипотезу и/или опровергают ее.
У вас всегда должны быть свежие данные исследования своей ЦА. Важно проверять гипотезы. Сделать это можно дешево и быстро, например: HR хочет делать обучение, собирает фокус группу и делает презентацию (в том виде, в котором он задумал обучение) и собирает мнения. Еще можно делать корпоративную рассылку: «В следующем месяце обучение по трем направлениям выберите одно из трех», — так вы увидите более актуальную потребность ЦА.
Если не очень понятно, как повлиять обучением на процессы, например адаптации, то просто попросите 10 человек рассказать, как проходит внедрение нового сотрудника. Опросите разных людей, причастных к этому процессу и соберите РЕАЛЬНУЮ картинку процесса, его узкие горлышки и проблемы.
Что делать, если метрика продукта просела?
Не бывает такого, что «ой просела!» Её нужно отслеживать постоянно. Найти то, что влияет на эту метрику и посмотреть, где случилась проблема, построить дерево метрик. Но важно реагировать не только на падение метрики, но и на ее рост: что мы стали делать по-другому, что привело к росту этой метрики? Может быть, просто появился новый менеджер по продажам, а значит, нам не надо переделывать продукт, а скорее масштабировать экспертизу нового менеджера.

Это работает и в продажах: чтобы увеличить метрику, не обязательно брать больше лидов. Вырастив каждую метрику всего 3-5%, ключевая метрика растет кратно. Самое главное — четко понимать какая метрика и каким именно образом влияет на ваш доход.
ВОПРОС №3
Если вы не удовлетворены результатами обучающего продукта, то составьте дерево метрик. Оно покажет, что влияет на вашу ключевую метрику. Например, если метрика — это процент записавшихся на программу, то повысить ее можно с помощью анализа:

Если к вам не ходят учиться, это не значит, что у людей нет мотивации к обучению или обязательно надо менять всю программу и тренерский состав.
  • качества коммуникационной компании: сколько ее увидели?
  • удобства записи на программу: «запишусь потом, а то сейчас долго искать кнопку»;
  • актуальности тем, которые покрывают боли и потребности ЦА и т.д.
  • оптимальных даты и времени: какое количество ЦА может обучаться в это время;
BTG КОММЕНТИРУЕТ И РЕКОМЕНДУЕТ
Опишите ваш подход к поддержанию баланса между стандартами качества и необходимостью гибкости в проекте.
Есть треугольник ограничений. Он иллюстрирует взаимосвязь между объемом, стоимостью и временем в управлении проектами. Объем проекта включает сложность, детализацию и ожидаемые результаты. Стоимость охватывает бюджет, ресурсы и оборудование. Время подразумевает продолжительность выполнения, сроки этапов и общее время на проект.

Эти элементы определяют качество результата и зависят друг от друга: изменение одного приводит к корректировке остальных. Задача менеджера — сбалансировать их для успешной реализации проекта, избегая срывов сроков и перерасхода бюджета.
Существуют разные стили управления проектами, учитывающие особенности треугольника. Например, в гибких методологиях акцент делается на адаптацию объема и сроков, а в классических «водопадных» подходах ключевыми остаются заранее определенные параметры. Грамотное управление треугольником помогает командам успешно достигать целей даже в условиях ограниченных ресурсов.
Подробнее о проектном треугольнике можно почитать тут.
Главная идея, лежащая в основе треугольника ограничений, заключается в том, что как минимум один его элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы. Я не встречал ни одного проекта, который достиг высоких результатов, если все три элемента треугольника жестко закреплены. Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жесткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.
ВОПРОС №4
В ситуациях, когда есть жесткие ограничения, мы стараемся выделить в продукте то, что даст максимальную ценность пользователю в решении поставленной задачи и отказываемся от каких-то элементов, проводим пилотные запуски, создаем MVP и собираем ОС пользователей. Мы можем привлекать участников пилотного обучения к дальнейшему улучшению программы, приглашать их в качестве экспертов и даже спикеров. Так мы не только снижаем ресурсы на разработку, но и повышаем вовлеченность, формируем культуру передачи экспертизы.

Как правило, мы готовы решать самые амбициозные запросы, связанные с обучением. В этом нам помогает большой накопленный опыт, отработанные алгоритмы и схемы. Важно накапливать и систематизировать весь опыт разработок, историю взаимодействия с пользователями.
Треугольник, о котором говорит Виталий, актуален и в создании учебных решений. Мы тоже учитываем сроки разработки, необходимые ресурсы и объем работ. Например, если запуск обучения привязан к конкретной дате, именно грань «время» является жесткой, а «объем» и «стоимость» позволяют гибко адаптироваться к ситуации.

BTG КОММЕНТИРУЕТ И РЕКОМЕНДУЕТ
Опишите роль эмпатии в вашем подходе к разработке продукта или курса.
Если говорить о продакт-менеджере, то эмпатия не так важна: ты должен удовлетворить потребности. Здесь снова возвращаемся к исследованиям и постоянным поискам того, ЧТО и КАК помогает пользователю решить его задачу («работу» в терминах продуктового подхода).

Если ты делаешь продукт и не знаешь своего пользователя, его паттерны, как он принимает решения, контекст использования продукта, ты не сможешь сделать сервис продукт и услугу, которая продается.

Представь, что ты устал после работы, и твоя работа (задача) — отдохнуть. Ты можешь решить ее очень по-разному: почитать, посмотреть сериал, послушать блогера, поиграть в приставку, поспать, погулять… Очень разные вещи конкурируют за решение твоей проблемы.
Эмпатия к пользователю — это понимание, в каких контекстах и когда он принимает решение об использовании продукта. В эти моменты ты подсвечиваешь преимущества своего варианта.

Рассмотрим на примере языковых школ. Твоя задача — учить английский. Ты хочешь делать это читая книги на английском языке со словарем. А школа английского языка в своих коммуникациях с клиентами доносит, что если в течении дня у тебя появилось 15 минут свободного времени и ты решил позаниматься английским, то тебе придётся постоянно носить с собой как книгу, так и словарь. А это неудобно и тяжело. В свою очередь школа предлагает изучать английский язык с помощью их приложения, которое всегда под рукой.

Или: «Хочу учить английский по фильмам!», а школа: «А у нас фильм в хорошем качестве, и разбор, и не надо отвлекаться от напряженной сцены». Хочешь разговорные клубы, а у нас и это, и еще, и еще…
ВОПРОС №5
Если хотим, чтобы люди сами учились, надо строить позиционирование от верхнеуровневой цели самого пользователя, например, карьерного роста. Учесть контекст: мы знаем, что после работы сложно фокусироваться, поэтому обучение не более 15 минут. И использовать привычные паттерны: привыкли смотреть видео за ужином, значит, обучение будет в формате коротких роликов.
Эмпатичное, человекоориентированное обучение не всегда действительно является таким. Например, компания искренне хочет, чтобы у сотрудников была возможность учиться в любое удобное время. Если честно, то как правило внерабочее. Часто эмпатия может закончиться уже на этом, а дальше разрабатываются продукты, которые совершенно не способствуют первоначальной идее.


В разработке решения важно подумать о позиционировании (для чего ему это все, какую работу/задачу решаем), контексте (где и когда он это использует) и паттернах (как он это делает). Как сделать жизнеспособный продукт из идеи обучения в свободное время?
BTG КОММЕНТИРУЕТ И РЕКОМЕНДУЕТ
Еще пример эмпатичного подхода: сотрудники после работы устали, хотят отдохнуть. Но у большинства все равно до самой ночи тревожные мысли: «Сегодня давал обратную связь сотруднице, два часа ругались. До сих пор переживаю, теперь до двух ночи буду думать, как сказать иначе или провести вторую беседу», а значит, наш продукт может закрыть задачу «избавиться от негативных мыслей, придумать что сказать»: мы не даем никакой теории, а коротко и емко разбираем кейс по обратной связи с негативным сценарием. Даем пошаговый алгоритм, который уже на рабочем месте можно протестировать.
Еще пример: сотрудника нужно обучить особенностям какой-то процедуры. Через исследование понятно, что свою задачу «выполнить новую процедуру» сотрудник выполняет в момент, когда нужно сделать процедуру (контекст), и делает он это с помощью своего наставника, который говорит, на какие кнопки жать (паттерн). В таком случае предварительное обучение в формате длинного курса с кнопками выглядит, как не очень эмпатичное и эффективное решение. Гораздо полезнее создать краткие, простые интерактивные инструкции, которые сотрудник может использовать сразу в моменте.

Ну и, конечно, отдельно про конкуренцию с развлечением. Могут ли учебные решения выполнить работу «отдохнуть от работы»? Возможно, если точно понимать привычный паттерн и адаптировать обучение под него. Может быть, снимать рилсы в обучении — это неплохая идея.
Рекомендации от Виталия: что важно знать, чтобы ваш продукт, бренд или команду воспринимали положительно
  1. Помните про первое впечатление
Первое взаимодействие пользователя с продуктом формирует сильное впечатление, которое влияет на дальнейшее восприятие.
  • Интуитивный и красивый дизайн: создавайте удобные и визуально привлекательные интерфейсы.
  • Используйте микроанимации и приятные детали, они создают ощущение заботы о пользователе.
  • Эффективный онбординг: помогайте пользователю быстро достичь первой ценности (wow-эффект).
2. Превращайте «якорный» функционал в точку восприятия.
Если есть ключевая функция продукта, вызывающая восторг, это положительно повлияет на восприятие всего продукта.
Сконцентрируйтесь на разработке фичи, которая вызывает wow-эффект, если такой еще нет. А если есть, сделайте так, чтобы пользователь узнал о ней как можно раньше.
3. Проводите ассоциации с личностями или кейсами
Люди склонны доверять продуктам, которые используют лидеры мнений или успешные компании.
  • Делитесь кейсами успешного использования продукта.
  • Привлекайте амбассадоров бренда, которым доверяет аудитория.
4. Не забывайте про UX и поддержку.
Если пользователь видит, что команда уделяет внимание его проблемам, он переносит это впечатление на весь продукт.
  • Добавляйте элементы human touch в общение (например, персонализированные письма или сообщения).
  • Работайте над быстрым и эмпатичным саппортом.
5. Делайте акцент на успехе
Люди доверяют продуктам, которые уже признаны успешными.
  • Показывайте награды и рейтинги.
  • Делитесь метриками: «100 000 довольных пользователей», «Используется в 50 странах» и т.п.
6. Уделяйте внимание визуализации и брендингу
Дизайн и брендинг сильно влияют на восприятие продукта. При схожем функционале и цене пользователи предпочитают более «дорогой» и проработанный дизайн.
  • Инвестируйте в качественный брендинг и визуализацию.
  • Маркетинговые коммуникации должны быть чистыми, понятными и красивыми.
7. Создавайте позитивные эмоции
Положительные эмоции от использования продукта часто распространяются на общее восприятие компании.
  • Создавайте неожиданные «подарки» или функции, которые вызывают восторг через дополнительную ценность для клиента.
  • Встраивайте в продукт элементы геймификации (бонусы, награды, статус).
ТОП-5 ошибок, которые вы можете совершить при внедрении продуктового подхода
Считать, что ваши пользователи думают и принимают решения так же, как вы.
Считать, что ваши пользователи сталкиваются с теми же проблемами и задачами, что и вы.

Генерировать идеи из головы, а не спрашивать, что нужно пользователям. Другими словами – генерация гипотез на уровне идеи, а не с помощью данных исследований пользователей.

Делать сразу большой продукт, тратить на него много ресурсов и игнорировать формат запуска MVP. Может оказаться, что продукт, на который вы потратили много времени и денег, никому не нужен.

Игнорирование обратной связи и в целом отсутствие ее сбора от пользователей.

Продуктовый подход — это особый стиль мышления, основанный на данных и исследованиях, с постоянным стремлением развивать продукт и повышать его ценность для пользователя. Одно из главных преимуществ этого подхода — возможность быстро выпустить первую рабочую версию решения и совершенствовать её, опираясь на регулярную обратную связь. Этот подход давно вышел за рамки IT-сферы. Надеемся, что наш материал помог вам лучше понять продуктовый подход и вдохновил на то, чтобы попробовать применять его в своей работе и адаптировать под задачи вашего направления.
Ждите новых дайджестов и ловите волну, ведь на рынке постоянно появляется что-то новенькое!