Специфика обучения менеджеров в IT-индустрии
💻 BTG Consult обучает руководителей в самых разных направлениях. Сфера IT — не исключение. Наш эксперт Пётр Грефенштейн делится своим опытом и наблюдениями об особенностях работы с руководителями IT-компаний. Из материала вы узнаете, почему не нужно создавать универсальную систему обучения для IT-сферы, зачем вывозить айтишников в лес, какой формат обучения наиболее эффективен и многое другое.
IT — относительно молодая сфера деятельности бизнеса. Однако потребность в обучении руководителей есть и у самых передовых компаний. Эксперт BTG Consult Пётр Грефенштейн делится особенностями работы с IT-компаниями.
В чем специфика работы IT-компаний
- Проектный подход
В сфере IT команды собираются под проекты. Работа может быть рассчитана, например, на год, после чего люди разойдутся навсегда.
- Система мотивации
Работа ведется в режиме «здесь и сейчас», поэтому инструменты, которые используются в других сферах, например, повышение в должности или дисциплинарные взыскания, здесь не будут эффективны. В этой сфере привлекательные условия труда, возможность обучения, участие в конференциях, тренажерный зал в офисе или скидка в сети ресторанов для удаленщика ценятся гораздо выше.
- Цена риска
Цена риска в IT-компаниях относительно низкая. Скажем, если производственники строят мост и ошиблись в расчетах где-то в середине, мост упадет — проект провален, порой с серьезными последствиями. Цена ошибки крайне высока. Для IT в большинстве случаев это цена последней недели работы команды, так как процесс идет в рамках итерационного подхода, соответственно, ошибки устраняются сразу.
Под IT нужно подойти, или что не так с обучением
Спойлер: все так.
Одно из главных отличий IT-индустрии от производственной — срок вхождения в должность руководителя. У производственников стаж работы руководителя может составлять 10, 12, 15 лет, и все это время человек руководит одним цехом, одними сотрудниками. Здесь работает универсальный подход к обучению, онлайн-формат, групповое обучение в рамках одной методологии, так как отделы зачастую сталкиваются с одними и теми же проблемами.
А как у айтишников?
А у них нет этих 10 лет. Иногда у них меньше года, чтобы создать классную эффективную команду и благоприятную атмосферу для работы. Когда в таких условиях учиться и как?
Важно понимать, что обучений конкретно для IT-сферы не существует. Есть курсы общего порядка, но там не дают предметных кейсов, а, скорее, рассказывают, как оформить портфолио, чтобы тебя взяли на работу — все же иная задача, согласитесь.
Концептуально для каждой компании, в которой есть необходимость обучать айтишников, курс пересоздается и пересобирается заново. Стандартные инструменты менеджмента адаптируются под запрос. Речь может идти даже о простом «как мы будем называть тот или иной инструмент» — универсальная схема не будет работать в IT на уровне концепции.
Почему так происходит?
В инфраструктуре управления IT-проектами довольно часто нет единого мнения. Много команд, подкоманд, которые иногда друг друга даже не видели никогда. К ним приходит человек и говорит: «Мы хотим вас всех обучить».
У каждой команды есть свой запрос на обучение, и важно уметь лавировать между этими запросами. Например, кому-то нужны гибкие методологии, а кому-то нет: «мы вас сами можем этому научить». Третьим нужны переговоры, четвертым коммуникация вообще не интересна. По этой причине обучение из большой единой системы превращается в кластерное. В итоге мы проводим индивидуальное обучение под запрос.
Зачем вывозить айтишников в лес*, или практика VS теория
Больше всего мне нравится объединять айтишников в группы и давать задания, где нужно подумать и найти точки пересечения в опыте. Идеальное обучение для IT-команды — это вывезти их в лес на 10 дней, дать им продукты, интернет, розетки и место, где будет тепло спать. Они сами всему научатся: найдут подходы, поймут, как спроецировать их на деятельность, просчитают риски и т.д. Плюс, они будут много думать друг об друга. Им дай поговорить — они что-нибудь придумают. У них такая модель мышления «здесь и сейчас»: надо коммуницировать, обсуждать, они в этом кайфовые.
С айтишниками всегда интересно уходить в практику, потому что здесь они раскрываются, применяют и закрепляют знания, делятся опытом.
А судьи кто?
Успешность решений кейсов определяет сама команда. Тренер здесь выступает в большей степени как фасилитатор. Он не говорит, как правильно и неправильно, он помогает определиться самим сотрудникам, правильно ли выбранное решение.
Опять же, такой подход работает преимущественно для IT. У производственников работает схема «вы тренер — вы учите и рассказывайте, как правильно», — ожидания другие.
В обучении сотрудников IT всегда с тренером в связке работает эксперт со стороны заказчика. Тренер организует процесс, а эксперт отвечает за знания и их адаптацию. Далеко не каждый тренер является специалистом в разработке, и отдельный кайф вести вот так, в паре, потому что тренер отвечает за групповую динамику, за то, чтобы каждый был вовлечен и сделал для себя выводы, а эксперт отвечает за то, чтобы сотрудник применял конкретный навык.
Про формат обучения
В ИТ преимущественно работа ведется офлайн: онлайн работает не очень хорошо. Все зависит от ситуации, но большинство заказчиков выступают за очное обучение в «коротком» формате, например, 4 часа.
Онлайн-формат в разрезе работы с айтишниками подходит больше для массового обучения — до 40–50 человек. Также при обучении IT-компаний часто отказываются от домашнего задания, а еще не любят текстовый формат — предпочитают короткие видеоуроки. Иными словами, четко прослеживается запрос на короткую и емкую теоретическую часть и расширенную практику, где все методы и инструменты можно «покрутить в руках».
Еще несколько фактов об айтишниках
Про вайб
Здесь все друг с другом на ты. Вам 50, а коллеге 18? На ты. Вы джун и общаетесь с коммерческим директором компании? Та же схема. Айтишники легкие и гибкие, в хорошем смысле презирают некоторые формальности в общении, и это здорово. Здесь все друг другу близки, и гендиректору ничего не стоит полчаса посидеть на трубке, например, в колл-центре — просто потому что. Вот так запросто, да. Коммуникация при обучении в таком случае отстраивается иначе, эти особенности важно учитывать.
«У меня есть рисунок карты!»
В классическом менеджменте у вас всегда есть четкий план действий. В IT он тоже есть, но меняться и дополняться этот план может чуть ли не каждую неделю.
На деле же первичная задача всегда звучит так: как можно быстрее дать MVP — минимально жизнеспособный продукт.
Например, вы делаете приложение по подсчету калорий. Глобально круто заложить туда подсчет воды, рецепты, напоминалки, создать внутреннюю соцсеть… Фактически же сначала пишется приложение, которое считает калории. Всё. Это — задача-минимум. После этого заказчик решает, будет он финансировать эти «глобально» или нет. По мере внутренней работы команды вносятся правки и в обучение руководителей.
Что в имени тебе моем?
В IT не так важно, чтобы методика была подкреплена чьим-то именем — фактор авторитетного мнения здесь второстепенен. Тренер может рассказать теорию ролей в команде, и ее оценят с точки зрения «работает — не работает», тогда как у производственников, например, первыми следуют вопросы: кто это сказал, кто этот человек, а давайте разберемся, поймем его компетенции. В IT это: «Круто, давайте сделаем, давайте проверим, как это работает».
IT-индустрия порой раскрывается, как особый мир со своими правилами, акцентами и целями. В работе над обучением руководителей IT-компаний важно быть гибким, готовым к кластерному типу взаимодействия и большому объему практической работы. Для BTG Consult такие задачи — кайф!
*на выездной практике ни один айтишник не потерялся в лесу.