digest
btg
ВЫПУСК 1
октябрь 2022
АДАПТАЦИЯ
ФАКТОРЫ ЛИДЕРСТВА
Тренды в корпоративном обучении
СОДЕРЖАНИЕ
АДАПТАЦИЯ
адаптация
ПОЧЕМУ ВАЖНО ИНВЕСТИРОВАТЬ
В ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ?
Программы адаптации (onboarding) — важный шаг в процессе вовлечения новых сотрудников в рабочие процессы и культуру компании. Согласно данным совместного исследования холдинга TalentTech, образовательной платформы "Нетология" и крупнейшей
в России биржи фриланса FL.ru только 30 % россиян устроило качество адаптации на новой работе. Большинству сотрудников не объясняют их цели на испытательный срок, а каждый пятый новичок теряется в догадках, зачем его наняли.
Из-за разочарования в компании хоть раз увольнялись 28 % россиян еще до окончания испытательного срока.

Набор новых сотрудников требует больших временных затрат, усилий и денег, поэтому показатель удержания сотрудников является важным для компании. Одной из проблем, наиболее актуальных для менеджеров и HR сегодня является рост текучести персонала. Гибридная и удаленная работа становится нормой в сфере умственного труда.
Большая текучка кадров спровоцирована двумя факторами:

Последствиями пандемии, когда сотрудники "пережидали" критическую ситуацию на своих рабочих местах;

Возможностью работать из любой точки мира. Это позволяет получить работу с более высокой заработной
платой и выстроить баланс между работой и личной жизнью.

Исследования показали, что новые сотрудники, у которых была программа адаптации, на 69 % чаще остаются в компании спустя три года, чем те, у кого ее не было.

Кроме того, исследование Texas Instruments говорит о том, что "полная продуктивность" была достигнута на два месяца раньше у тех, кто прошел программу адаптации.

PepsiCo также обнаружила значительную разницу в производительности и удовлетворенности трудом между сотрудниками, участвовавшими и не участвовавшими в онбординге. Это важный результат, ведь первые 90 дней — срок, когда новые сотрудники становятся вовлеченными и интегрированными в культуру компании, наиболее продуктивными и функциональными в рамках своих рабочих задач.
УДАЛЕННЫЙ И ГИБРИДНЫЙ ОНБОРДИНГ
Адаптация всегда считалась совместным групповым опытом. Но в связи с ростом количества сотрудников, работающих удаленно, адаптация стала достаточно обособленным процессом. Работники на удаленке рассказывают о том, как им сложно устанавливать контакты. Это, в свою очередь, намного чаще приводит к смене работы. Сотрудникам, которые никогда не встречались со своими коллегами лично - легче уйти.

Что делать?
● Менеджеры Microsoft адаптируют и кастомизируют программу адаптации под конкретного сотрудника, чаще проводя с ним личные встречи.
● Компании, ориентированные на удаленную работу, такие как Buffer (платформа
для планирования публикаций в соцсетях) и Zapier (платформа, которая заставляет взаимодействовать веб-приложения друг с другом), проводят ежегодные выездные корпоративные встречи. Они дают новым и текущим сотрудникам пространство для общения. Это обеспечивает баланс между удаленной работой и созданием личных контактов — один из ключевых трендов онбординга в 2022 году.
Многие российские компании, такие как Билайн, Ситимобил и Московская Биржа, уже используют удаленный онбординг сотрудников в своей практике.


реадаптация (повторная адаптация)
За последние несколько лет мир стал меняться намного быстрее, поэтому компаниям необходимо постоянно адаптироваться под новые реалии. Большинство компаний практически не уделяют внимания процессам повторной адаптации, что необходимо, когда происходят изменения в формате работы. Реадаптация означает повторное ознакомление сотрудников с культурой организации и их командой. Делается это для того, чтобы рассказать об аспектах, которые изменились или о процедурах и задачах, с которыми ваш сотрудник незнаком.

более долгая адаптация
Как долго должна длиться адаптация? Она может варьироваться от одной недели до 90 дней (и даже дольше). По данным Aberdeen Strategy & Research, у компаний с программами адаптации длительностью меньше месяца, показатель удержания новых сотрудников на 9 % ниже, чем у компаний с более длительными процессами адаптации. 37 % компаний уделяют вводу нового сотрудника больше месяца, а 15 % компаний дают на это только один день. Чаще всего процесс адаптации занимает от одного до трех месяцев. За это время сотрудники могут получить представление о культуре компании, пройти достаточное обучение на рабочем месте
и понять, подходит ли оно им.


ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ
В 2018 году Deloitte запустила интерактивную игру "Избранный аналитик" для адаптации новых сотрудников. Аналитикам понравилось приобретать новые навыки и учиться работать с программным обеспечением.
Игра на тему зомби-апокалипсиса мгновенно стала хитом. Это помогло Deloitte сократить расходы на адаптацию.
Чат-боты с искусственным интеллектом умеют:
- отвечать на часто задаваемые вопросы;
- отправлять автоматические напоминания;
- уведомлять новых сотрудников о предстоящих тренингах
и мероприятиях.

Новым сотрудникам также легче задавать типичные вопросы и проходить адаптацию в своем собственном темпе с ботом, а не с человеком, что позволяет экономить и время, и деньги. Умные чат-боты компаний Chatme.ai Conversational Platform и Friday Software предлагают ряд услуг, в том числе и ассистента, который помогает выстроить процесс адаптации.

Технологии машинного обучения делают обучение более интуитивным, обеспечивая доступ к информации по необходимости. Sever.AI предлагает автоматизировать HR-процессы, в том числе и проведение адаптации сотрудников: программа может позвонить и задать вопросы, отправить письма, провести инструктаж.

Accenture установила рекорд по внедрению виртуальной реальности, объявив о раздаче 60 000 гарнитур виртуальной реальности (VR) для обучения и адаптации сотрудников. Данные технологии позволяют виртуально посещать корпоративные мероприятия. Организация The Academy, занимающаяся адаптацией, обучением и развитием сотрудников Bank of America, первыми в отрасли запустили программу виртуальной реальности почти в 4300 финансовых центрах.
РОЛЬ БАДДИ В ПРОЦЕССЕ
АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ
Когда работники начинают свой путь в новой компании, им необходимо познакомиться с культурой компании и привыкнуть к ней, познакомиться с новыми членами команды, изучить их роли и тонкости взаимодействия с ними.

Хорошей практикой может стать создание системы Buddy (с англ. "приятель") для новых сотрудников. Система "Бадди" является одной из эффективных стратегий, которая легко дополняет как существующие, так и новые программы адаптации. Она использует главный источник внутренних знаний и культуры — уже опытных сотрудников.


Компания Buffer, разработавшая одноименную платформу для планирования публикаций в соцсетях, считает себя компанией, открытой к различным современным трудовым инновациям. Еще в 2015 году Buffer избавилась от офиса и перевела работников на удаленку. В самом начале пандемии руководство компании решило опробовать введение четырехдневной рабочей недели.
Buffer использует систему "Бадди", чтобы новые удаленные сотрудники чувствовали себя как дома. Каждому новому сотруднику назначается не один, а три бадди — бадди-лидер, бадди по роли и бадди по культуре. Чаще всего непосредственный руководитель нового сотрудника является бадди-лидером, который координирует ежедневные цели и обеспечивает обратную связь.
Бадди по роли обычно представляет собой более опытного коллегу, работающего в той же команде, что и новый сотрудник. Он помогает
с вопросами, связанными с работой. А бадди по культуре может быть сотрудником из другой команды. Он помогает новому сотруднику в изучении и понимании культуры, истории, долгосрочных целей компании. Их встречи могут быть не такими частыми, как в первых двух случаях.
Приведем процентное соотношение новых сотрудников Microsoft, которая показывает, как количество встреч в первые 90 дней
с бадди влияет на рост производительности.
Из общего количества новичков отметили рост продуктивности:

73 % при встречах со своим
бадди два-три раза;

86 % при встречах от четырех до восьми раз;

97 % при встречах более восьми раз.
Исследование Microsoft показало, что после первой недели работы новые сотрудники
с бадди были на 23 % больше удовлетворены своим опытом адаптации по сравнению
с теми, у кого не было бадди. Эта тенденция сохранилась и через 90 дней, когда уровень удовлетворенности увеличился на 36 %.
Те, у кого были бадди, также сообщили,
что получали более активную поддержку
как от своего менеджера, так и от более широкой команды.

Бадди могут дать тот контекст, который трудно найти в руководстве для сотрудников. Например, бадди могут рассказать новым сотрудникам про состав руководителей компании, о негласных правилах
и культурных нормах.

ФАКТОРЫ ЛИДЕРСТВА
факторы лидерства
Опрос Gartner, Inc., проведенный в марте 2022 года среди более чем 230 руководителей отдела кадров, показал следующее:
90 % опрошенных считают, что для достижения успеха в сегодняшней рабочей среде лидеры должны сосредоточиться на человеческих аспектах лидерства.

Исследование выявило три компонента, из которых состоит современное лидерство:

Аутентичность
Целеустремленность и возможность самовыражения как для себя, так и для команды
Чуткость
Проявление уважения и искренней заботы о благополучии сотрудников
Адаптивность
Обеспечение гибкости и поддержки, соответствующих уникальным потребностям членов команды
Еще одно исследование этой темы показало - осознанность и аутентичность главным образом обеспечивают основу современного лидерства. По словам автора, именно эти черты вдохновляют команду и помогают реализовать общие цели.

В 2021 году исследователи изучили 48 команд из пяти канадских технологических стартапов. Кайл Брикман и Даниэль Кинг определили лидерские качества, которые повышают способность команды идти на риск и справляться с неудачами. Они обнаружили, что лидеры, которые поощряют сотрудников учиться на рабочем месте и прислушиваются, когда те озвучивают свои идеи по изменению, повышают стрессоустойчивость и эффективность внутри команды.

По словам исследователя Даниэль Кинг, "Создание рабочей среды, ориентированной на обучение и открытое общение, полезно по мере роста команд и решения новых задач. Лидеры должны укреплять эту культуру на рабочем месте позитивными формулировками, которые сигнализируют об открытости и нацеленности на их развитие".

Эта работа дополняет растущий объем фактов, показывающих, что выражение эмпатии все чаще признается в качестве ключевого инструмента эффективности лидерства на современном рынке. Лидеры, умеющие встать на место сотрудников, помогают повысить моральный дух команды, ее эффективность работы и продуктивность.
Масштабное исследование Adecco Group выявило несколько важных факторов современного лидерства.

Эмоциональный интеллект сейчас имеет большее значение, чем когда-либо прежде. Со стороны сотрудников от лидеров ожидается, что они будут делать больше для того, чтобы сотрудники оставались мотивированными и позитивными. Три четверти опрошенных сотрудников (74 %) отметили, что руководителям важно демонстрировать лидерство, ориентированное на сотрудничество, эмпатию и поддержку.

Согласно исследованию, черты нового типа лидера отличаются от тех, которые считались "успешными" в прошлом. Новое поколение лидеров должно:
- обладать чуткостью к окружающим;
- уметь ясно доносить свои мысли;
- учитывать потребности сотрудников;
- быть способным развивать рабочие отношения, основанные на взаимном доверии, а не на иерархическом управлении.

Новое исследование показывает, что эффективность на рабочем месте лучше всего поддерживается определенным стилем руководства - Вовлеченное лидерство.

Такой подход позволяет сотрудникам чувствовать заботу с акцентом на их компетентность и автономию. Этот формат лидерства показал наилучшие результаты в вовлеченности сотрудников — эффективности работы, доверии к руководству и участии в принятии решений.

Вовлеченное лидерство подразумевает стремление объединить и вдохновить сотрудников с целью повышения их вовлеченности в работу. В исследованиях доказано его влияние на индивидуальную и командную производительность. Это подтверждает важность развития этой компетенции внутри компаний.

В исследованиях также отдельно рассматривалось влияние вовлеченного лидерства на уровне команды. Результаты показывают, что спустя год команды с таким стилем лидерства выше оценивали ресурсы команды (например, качество коммуникации или участие в принятии решений) по сравнению с остальными, и, в свою очередь, чувствовали себя более вовлеченными в работу.

Аналогичные результаты получились при изучении команд в Испании. Там спустя год отметили, что члены команд, где использовалось вовлеченное лидерство, чувствовали себя более счастливыми, менее измотанными и больше доверяли руководству. В свою очередь, счастье и доверие положительно влияли на производительность членов команды и отрицательно — на чувство усталости.
Тренды в корпоративном обучении и прогнозы
Тренды И ПРОГНОЗы
в корпоративном обучении
1. ПОСТОЯННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ЗАДАЧ ТРЕБУЮТ ВСЕ БОЛЕЕ КОРОТКИХ ЦИКЛОВ ОБУЧЕНИЯ

Их можно реализовать с помощью уже знакомого нам формата - микрообучение. Суть заключается в том, что один урок должен длиться не более 8 минут. Сотрудники стали больше выгорать на работе, потребность в четком, коротком и релевантном их задачам обучении растет как никогда.

Привычные для многих организаций способы обучения персонала остаются в прошлом, поскольку утратили свою эффективность по ряду причин:
• сотрудники перегружены работой и не могут выделить несколько дней на учебу;
• множество отвлекающих факторов (соцсети, новости, уведомления от различных приложений на телефоне);
• сотрудники не могут надолго сфокусироваться на обучении;
• сотрудники склонны чаще, чем раньше, менять места работы, вследствие чего становится сложнее постепенно накапливать знания внутри организации.
2. У СОТРУДНИКОВ ТАКЖЕ ПОЯВЛЯЕТСЯ ФОНОВОЕ ОБУЧЕНИЕ НОВОМУ ОБРАЗУ ЖИЗНИ И СТИЛЮ РАБОТЫ — РЕФЛЕКСИВНЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ
Появляется новый тип работников, которые будут работать дольше и позже выходить на пенсию, поэтому выбор одной профессии на всю жизнь для них уже неактуален. Они больше думают о личном комфорте и заинтересованности в своей деятельности. Они могут менять несколько специальностей за жизнь из-за потери актуальности специальности или угасания интереса к своей текущей профессии.


Изучая наши сильные и слабые стороны, мы можем максимально использовать и адаптировать любые аспекты обучения, которые нам нравятся, а также работать над областями, которые могут нас сдерживать. Теперь экспертность оценивается не только опытом, но и наличием soft skills, умением адаптироваться и мотивированностью к работе.

Текущие исследования выявили, что есть достаточно областей,
в которых наличие опыта приводит к лучшей производительности. Например, психотерапевты с учеными степенями и многолетним опытом не являются достоверно более успешными в лечении случайно назначенных пациентов, чем начинающие терапевты, прошедшие всего три месяца обучения.

Также, есть примеры того, как компетентность может даже снижаться
с приобретением опыта. Например, чем дольше врачи не проходили обучение, тем меньше они способны выявлять необычные заболевания легких или сердца. Поскольку они сталкиваются с этими заболеваниями редко, то быстрее забывают их характерные особенности и испытывают трудности с их диагностикой. Показатели улучшаются только после того, как врачи проходят курс повышения квалификации.

Все эти примеры наглядно демонстрируют нам, что большой опыт не всегда равен высокому уровню компетентности.
4.ДОСТУПНОСТЬ ЗНАНИЙ БУДЕТ ВСЕ БОЛЬШЕ СООТВЕТСТВОВАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ТРЕБОВАНИЯМ
Согласно исследованию о ключевых компетенциях необходимых для обучения на протяжении всей жизни и исследованию на тему такого понятия, как экспертность, можно сделать вывод, что доступность знаний будет все больше соответствовать индивидуальным требованиям (ИИ в профессиональном обучении). Как следствие будет установление новых форм передачи знаний, которые не просто курируют обучение, но интегрируются в обучение на протяжении всей жизни. Для иллюстрации различных подходов и контекстов приведем примеры инновационных методологий обучения:
- обучение, основанное на запросах;
- экспериментальное обучение;
- перекрестное изучение тем курсов;
- сотрудничество и партнерские отношения между бизнесом, искусством;
- представителями спортивных учреждений, высшими учебными заведениями и исследовательскими институтами.

5. Learning Journey Map
LEM — это смещение фокуса обучения с учебного плана на практическую перспективу — для учащегося. Learning Journey Map (LJM, "карта пути обучения"), Learner Experience Map (LEM, "карта опыта учащегося") или Student Journey Map (SJM, "карта пути студента") — это персонализированная схема, которая отражает образовательный маршрут с точки зрения ученика, учитывает его исходный уровень, эмоции и потребности, возможные препятствия и желаемый результат.

Виртуальные бейджи, наподобие предложений Mozilla Open Badges и Credly, ссылаются на веб-сайты, где показано содержание курса и то, как оно было разработано. С LEM экспериментируют традиционные школы, такие как Штат Мичиган и Университет Illinois. А онлайн-школы Coursera и EdX предлагают проверенные сертификаты.
6. АДАПТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ
Pearson совместно с Knewton создали онлайн-образовательную систему Pearson MyLab, предлагающую цифровые курсы, адаптирующиеся к потребностям каждого учащегося по мере прохождения. В ней прописаны алгоритмы, классифицирующие сильные и слабые стороны каждого студента, его предпочтения и стиль обучения, для адаптации содержания курса.


Благодаря более совершенному оборудованию и широкому доступу, разработчики могут создавать более реалистичных персонажей, окружение и взаимодействие для обучения виртуальной реальности. В конечном счете это приведет к созданию учебных программ, имитирующих максимально реальный мир, помогая учащимся переносить ключевые знания из обучения в жизнь.

Например, проект SCARLET предоставляет учащимся цифровой доступ к оригинальным материалам, таким как средневековые рукописи. А центр онлайн-обучения при Университете штата Пенсильвания изучает системы виртуальной реальности, которые дают дистанционным учащимся тактильный опыт.

8. РАЗНООБРАЗИЕ, РАВЕНСТВО И ИНКЛЮЗИВНОСТЬ (De&i)
Разнообразие, равенство и инклюзивность (DE&I) — это расширение термина "разнообразие и вовлечение" (D&I), которое отражает растущее внимание к справедливости в организациях. Буква "E" в DEI означает Equity — справедливое отношение ко всем, стремление выявлять и устранять неравенство и барьеры.

В мире тренд DE&I существует и активно обсуждается уже давно, но в России это новое явление. Почему важно, чтобы все работали дружно, эффективно и продвигались в карьере независимо от расы, цвета кожи, пола и физических ограничений?
Согласно исследованию Hays в России в рамках Ассоциации Diversity & Inclusion, 49 % опрошенных работодателей сказали, что у них есть политика разнообразия и вовлечения. 60 % сотрудников сталкивались с карьерными ограничениями из-за возраста, пола, национальности, религии, инвалидности и пр.

Какой смысл соблюдения принципов DEI, если это сопряжено с дополнительными затратами и усложняет поиск сотрудников? Исследования говорят - разнообразие и инклюзивность улучшают результаты компаний, эффективность команд и мотивацию сотрудников. Корпоративная культура с высокой степенью инклюзивности демонстрирует большую инновационность.
Компания, которая слышит и учитывает многие голоса и мнения, получает лучший финансовый показатель и уверенность в будущем. McKinsey в своем исследовании показали, что компании, соблюдающие гендерную политику, на 15 % опережают своих коллег в финансовых показателях, а компании с развитым этническим разнообразием — на 35 %.
В исследовании Hays работодатели отметили следующие преимущества внедрения политики DE&I:

42 % — эффект синергии экспертиз сотрудников с разным опытом, мышлением, ценностями;
38 % — позволяет создать открытую корпоративную среду;
35 % — важно для правильного позиционирования компании, ее имиджа и репутации;
33 % — повышает культуру поддержки и взаимопомощи;
32 % — повышает процент инновационных решений и положительно влияет на развитие бизнеса в целом.
9. геймификация
Повышенный спрос на элементы интерактивного обучения. Геймификация, наряду с другими интерактивными методами, набирает популярность по мере того, как организации находят способы вовлечения учащихся в процесс обучения.

Для этого организации должны сделать любое обучение доступным для удаленных сотрудников. Согласно исследованию Gartner, есть вероятность, что после COVID-19, 48 % сотрудников будут работать хотя бы часть времени удаленно.
Ярким примером этого тренда стали массовые открытые онлайн-курсы, в которых преподаватели проводят курс с большим количеством студентов с помощью онлайн-видеолекций. Они стали самым большим открытием и прорывом высшего образования за последние несколько лет и показали нам, что обучение онлайн может стать реальностью даже в самых консервативных учреждениях.
11. Миллениалы ожидают, что их обучение будет проходить с использованием мобильных устройств

Миллениалы ожидают, что их обучение будет проходить с использованием мобильных устройств, которые стали неотъемлемой частью их жизни. Они считают, что обучение должно основываться на принятии решений. Это позволит новой информации быстро усваиваться и воплощаться в действие. Они хотят обучение "точно в срок", доступное тогда и там, где оно им нужно.

Корпорации все чаще объединяют своих сотрудников и дают им возможность самим отвечать за свое обучение. Технологии (особенно веб-технологии) постоянно меняются, и наличие удаленной команды позволяет использовать последние тенденции обучения со всего мира: интеллектуальные рекомендации, сделанные ИИ на учебных платформах, помогающие учащимся эффективно понимать и получать знания. Сотрудники, наделенные полномочиями принимать самостоятельные решения, с большей вероятностью будут обладать критическим мышлением, что делает их более творческими и продуктивными.